Motivando a las personas - Parte 11 - La evaluación de desempeño de los gerentes

Motivando a las personas - Parte 11 - La evaluación de desempeño de los gerentes - Carlos Sicurello

En el artículo anterior mencionamos un conjunto de problemas que se presentan al momento de la evaluación de desempeño (EdD). ¿Por qué suceden todos estos aspectos en la EdD de los gerentes? Pues, hay una razón fundamental: está faltando el enfoque hacia el interés y las preocupaciones del gerente –“las personas”– en el sistema.

Los procesos de evaluación de desempeño que se realizan a los gerentes suelen enfocarse en repartir premios y castigos en función del cumplimiento de los objetivos establecidos oportunamente. Lo que observamos es que este proceso suele dejar afuera los intereses y objetivos personales de los evaluados.
 
Más específicamente, el proceso de evaluación de desempeño de los gerentes no suele incluir sus intereses o preocupaciones como los que se indican: ¿Cuáles son sus obje­tivos personales?, ¿Qué expectativas tiene en término de necesidades y logros en el trabajo?, ¿Cómo han ido evolucionando sus expectativas a lo largo de su carrera?, ¿Qué grado de relación tienen los objetivos de la empresa frente a sus expectativas y deseos personales?
 
Y en este punto, permítanme expresar lo siguiente: ningún objetivo tendrá una influencia importante en los gerentes si no han participado en la fijación del mismo y no están relacionados con sus intereses (sueños, deseos, aspiraciones) y preocupaciones (temores, miedos, riesgos) de ellos.
 
¿Cuáles deberían ser las condiciones organizacionales que deberían darse para incluir las expectativas de los gerentes en la evaluación de desempeño?: a) hacer un diagnóstico del proceso de EdD para identificar el grado de inclusión o exclusión que las expectativas de los gerentes tienen en el mismo, b) incluir objetivos, responsabilidades y roles individuales y colectivos correspondientes a los desafíos del equipo de trabajo, como así también, una evaluación de los logros del equipo y del aporte de cada individuo al esfuerzo común y una remuneración compar­tida basada en el cumplimiento de los objetivos del equipo, c) incorporar la evaluación de los evaluadores e incluir una remuneración sobre su desempeño para desarrollar a las personas.
 
Si las condiciones que mencionamos existen en la empresa, entonces puede aplicarse con alta probabilidad de éxito la EdD que incluya las expectativas de los gerentes, de lo contrario, si las personas no ocupan en la empresa un lugar central, no es conveniente comenzar con procesos de EdD como los que mencionamos, estaríamos asignando tiempo y recursos en terreno poco fértil.

Motivando a las personas - Parte 10 - Los desafíos de la evaluación de desempeño

En términos generales la evaluación del des­empeño es una práctica que busca: a) Medir y valorar el desempeño, b) Relacionar el desempeño de la persona con los objetivos de la empresa, c) Definir el trabajo que se debe realizar, d) definir las expectativas de cum­plimiento, e) Fomentar el creci­miento profesional de las personas, f) Estimular la comunicación entre el gerente y el colaborador, g) Definir salarios y ascensos, h) Estimular la motivación de las personas, i) Controlar la gestión.

De acuerdo con las mejores prácticas de gestión, el pro­ceso de evaluación de desempeño que el jefe realiza sobre los colaboradores se lleva a cabo en cinco eta­pas: 1) conversación sobre la des­cripción y definición de las tareas, 2) establecimiento de objetivos de desempeño, 3) reuniones para eva­luar el progreso del colaborador hacia los objetivos, 4) establecimiento de controles para medir el progreso, y 5) diálogo al final de un período determinado para evaluar los resultados obtenidos.

Hasta aquí, el mundo ideal de la evaluación de desempeño, pero, cuando realizamos la misma nos encontramos con varios problemas, veamos cuales podrían ser estos:

 a) la descripción de la tarea es un conjunto de enunciados que difícilmente reflejen con exactitud la creciente complejidad y necesaria flexibilidad del trabajo: Al ser compleja la descripción de la tarea es más probable que la definición de los objetivos represente sólo una fracción del esfuerzo del colaborador.

b) los objetivos de desempeño y definiciones de la tarea preestablecidos suelen asignar poquísimo espacio a las decisiones discrecionales de que dispone el colaborador restándole espontaneidad y responsabilidad para dar respuesta al cliente: a medida que avanzamos a una mayor adaptación del producto/servicio/experiencia al consumidor, mayor es el ejercicio del criterio en las decisiones por parte de las personas y equipos del front-office, por lo tanto, la evaluación de desempeño puede no estar alineada al negocio.

c) Las definiciones de la tarea se limitan a lo que el empleado hace en su trabajo no tomando en cuenta adecuadamente la creciente in­terdependencia del desempeño de las personas en las empresas: cada vez más el desempeño de una persona depende del desempeño de otros y más difícil es asignar la responsabilidad por los resultados a los esfuerzos individuales.

d) La mayoría de las evaluaciones de desempeño se enfoca en aconsejar al colaborador a “moverse” dentro de la empresa, sin tener en cuenta la situación particular en la cual se hallan el jefe y el colaborador: Estas conversaciones de consejo suelen no estar controladas por la organización y fluyen según las circunstancias de los involucrados.

e) La fijación de objetivos de desempeño suele hacerse para un período muy corto como para aportar al desarrollo de los objetivos de los equipos de trabajo: esto atenta contra la oportunidad que tiene la empresa de desarrollar objetivos conjuntos para alcanzar una máxima integración y a lograr un autocontrol más efectivo en la organización.

f) las evaluaciones de desempeño carecen de objetividad por parte de los jefes. Cuanto más compleja es la tarea, más necesaria es la objetividad en la evaluación: Ser objetivos por parte de los jefes en la evaluación es un desafío de difícil solución ya que cada empresa es un sistema social y una red de relaciones interpersonales donde todos los colaboradores son un componente del esfuerzo de sus superiores por alcanzar sus pro­pios objetivos. Los colaboradores serán evaluados por la forma en que trabajan con los jefes y por cómo les ayudan a ellos a alcanzar sus metas. En cada evaluación desempeño entra en juego un elemento subjetivo inevitablemente.

¿Porqué suceden todos estos problemas en la evaluación de desempeño y como pueden solucionarse? Los invito a seguir el próximo artículo: Motivando a las personas - Parte 11. Los espero.

Motivando a las personas – Parte 9 - ¿Qué impulsa a los líderes más efectivos?

La literatura sobre las motivaciones de las personas en las organizaciones suele estar orientado a las necesidades de los colaboradores más que en las motivaciones de los líderes. ¿Qué impulsa a las personas a desear transitar el camino de la dirección de las organizaciones? ¿Qué motiva a los buenos gerentes?

Cuando analizamos el comportamiento de los líderes, encontramos básicamente 3 grupos motivacionales: a) los gerentes orientados a las personas, tienen mayor necesidad de reconocimiento y estima. Sus decisiones se basan más en aumentar la aceptación de los colaboradores, b) los gerentes orientados al logro, se esfuerzan en fijar objetivos y cumplirlas. Sus decisiones ponen en primer lugar su propio logro y reconocimiento, c) Los gerentes orientados al poder, mueven a la organización influenciando a las personas a su alrededor. Sus decisiones buscan acumular poder a través de la influencia.
 
Una cuestión que podemos preguntarnos es si todas estas orientaciones generan comportamientos que tienen como resultado una buena gestión de las organizaciones. La experiencia muestra que los gerentes orientados al poder suelen ser más efectivos. La razón de esta afirmación es la importancia que tiene el poder para influir a los colaboradores en el cumplimiento de metas. Convengamos que ese poder, debería ser gestionado con disciplina y con métodos de control, para que se utilice en lograr las metas de la organización y no metas personales.
 
¿Cuál debería ser el comportamiento de un gerente orientado al poder que trabaja alienado con la visión de la organización? Básicamente habría que indagar su comportamiento sobre los siguientes aspectos laborales: a) ¿Exige el cumplimiento de las reglas?, b) ¿Delega responsabilidades?, c) ¿Aumenta permanentemente los estándares de desempeño?, d) ¿Otorga recompensas por el trabajo bien hecho?, e) ¿Tiene claridad de objetivos y procesos?, f) ¿Fomenta el trabajo en equipo?

Todos los líderes tienen una motivación dominante y un grado de flexibilidad y/o rigidez para adaptarse a los 2 restantes. A su vez, la flexibilidad puede aumentarse y la rigidez disminuirse, mediante el entrenamiento. Logrando así líderes más efectivos.
 
Podemos decir cuáles son los comportamientos de un buen gerente. Los líderes de las organizaciones pueden seleccionar a aquellos que tienen más probabilidad de ser bue­nos líderes y entrenar a aquellos que ya están en una posición gerencial, para que sean más efectivos y puedan alinear el comportamiento a la visión de la organización.

Motivando a las personas – Parte 8 - ¿Cree que su colaborador es excelente?...

Las expectativas sobre un colaborador tienen el efecto de predicciones auto-cumplidas - Carlos Sicurello - 20/09/2013

¿Las expectativas que los líderes tienen sobre los colaboradores se convierten en predicciones auto-cumplidas? Si un gerente de ventas cree que un vendedor no es bueno, ese vendedor se lo llegará a creer, y efectivamente podría tener dificultades para superar esa situación. Por el contrario, si piensa que el vendedor es bueno, asumirá esa expectativa, creerá que es bueno y se superará para cumplirla.
Las predicciones auto-cumplidas, bien utilizadas, son una herramienta poderosa de desarrollo de los equipos de trabajo. Por lo tanto, si un líder está convencido de que los miembros de su equipo son de alto desempeño, muy probablemente, ese equipo superará en resultados a un equipo cuyo líder crea lo contrario, aun cuando las habilidades de ambos grupos sean similares.

¿Qué tenemos que tener en cuenta para usar las predicciones auto-cumplidas de manera positiva? Debemos considerar que las expectativas se fijan durante el primer año de la relación líder-colaborador, por lo tanto, es importante que en ese tiempo los nuevos colaboradores sean asignados a líderes destacados, aunque también debemos estimular en los líderes de equipos a que se fijen altas expectativas para ellos mismos.

¿Evaluamos el desempeño de un colaborador considerando también la forma que se le generan expectativas? Es importante tratar a los colaboradores de forma tal que los estimule a generar el mayor desempeño, sin embargo, la experiencia muestra que hay líderes, que sin saberlo, desestimulan a sus subordinados provocando un desempeño menor al verdadero potencial esperado.

Si las expectati­vas de los líderes son altas, el desempeño será probablemente muy bueno y sus carreras progresarán. Por el contrario, si sus expectativas son bajas, el desempeño será probablemente bajo. Una característica propia de los mejores líderes es su habilidad para crear expectativas de alto desempeño que luego los subordinados cumplen. ¿Cómo obtener lo mejor de los colaboradores?... Crea que darán lo mejor de sí y espere lo mejor de ellos.

Liderazgo por valores – Especial JMJ Río de Janeiro

La solidaridad como fuerza de transformación del mundo Carlos Sicurello

En el marco de la Jornada Mundial de la Juventud, el Papa Francisco expresó a los jóvenes la importancia de mantener la fe, de no perder la esperanza y de ejercer la solidaridad con los que más necesitan. Estas palabras podrían ser consideradas como simples expresiones de deseo que caen en saco roto, pero por diferentes razones son todo lo contrario, son palabras que nos ponen frente a una nueva era donde los valores como la humildad social para acercar las partes en conflicto, la política como elemento para el bien público y el diálogo como valor central del liderazgo, se instalan como el modelo para la inclusión social y la superación de la inequidad y la injusticia social.

Los valores de la inclusión social son banderas de los movimientos políticos europeos a partir de los años 60´ y latinoamericanos de la última década. En Europa la economía del bienestar o economía social de mercado está en crisis, no se ha podido encontrar la manera de gastar eternamente más de lo que se produce, ni de financiar el crecimiento, su impacto está excluyendo a importantes sectores de la sociedad, especialmente a inmigrantes, jóvenes y adultos de entre 50 y 65 años. En Latinoamérica, las iniciativas de inclusión social tampoco se están consolidando como se esperaban, con el agravante de los factores inherentes a la corrupción en el seno de la política. Ante este escenario, emergen los valores del Papa Francisco, quien desde su liderazgo, basado en el ejemplo de estar junto a los que más necesitan, les pide a los jóvenes que lideren el cambio hacia una sociedad más solidaria, más orientada hacia los que menos tienen.

¿Podemos pensar que estas palabras son pasajeras?, pues, todo lo contrario, las impactantes y conmovedoras escenas que vimos en Río de Janeiro devolvieron la esperanza a millones de personas en todo el mundo. Somos testigos de un nuevo cisma en occidente, los conceptos de lucro, responsabilidad social, economía social, sociedad, política, por citar algunos, serán reinterpretados. Imaginemos esto con algunos ejemplos:

a) ¿Cuál es el rol de la política en la sociedad?..., pues tiene el rol de la búsqueda del bien común, se esperará de ella que erradique la indigencia y la pobreza definitivamente. Para la sociedad es una inmoralidad tener personas en situación de indigencia y pobreza y valerse de sus necesidades para que la política se perpetúe en el poder desarrollando el clientelismo político.

b) ¿Cuál es el rol de las empresas?..., ¿ellas deben maximizar sus ganancias?... Seguramente se observará que el concepto empresa evolucionará hacia la maximización de las inversiones con sentido social, la reinversión de utilidades y la maximización del bienestar social como propósito de la sociedad, sin el cual, no será viable ninguna empresa.

Estamos ante un claro ejemplo de liderazgo por valores, los valores del Papa Francisco, asoman como una fuerza transformadora de la sociedad en un momento en el que se demanda un profundo cambio. Los valores del Papa Francisco están validados por su vida, sus gestos y sus acciones de todos los días. Un líder es por lo que “es”, luego por lo que “hace” y finalmente por lo que “dice”. Estamos en tiempos de cambios. ¿Estamos preparados?

Motivando a las personas - Parte 7 - ¿Tomar decisiones justas le parece excesivo?... Pruebe con la injusticia

En el último artículo mencionamos qué cuestiones tener en cuenta a la hora de tomar decisiones justas. Hoy indicaremos cuáles podrían ser las consecuencias de tomar decisiones injustas.

Fernanda es empleada, ingreso a la empresa hace 5 años recomendada por su jefe. Acaba de ser promocionada a jefa de área. Un sector con 50 empleados, varios de ellos con mucha experiencia en el área que suelen ser consultados por sus colegas ante problemas complejos. Consultados los miembros del área sobre su nueva jefa, dicen que Fernanda tiene el apoyo de la dirección y que no cuenta con las competencias para el puesto, además, le favorece permanecer 11 horas por día en la empresa y trabajar los fines de semana.

Situaciones como la mencionada, percibida como injustas por los colaboradores, pueden generar consecuencias visibles, como son las quejas y protestas de los empleados, como así también, consecuencias invisibles, tales como la pérdida de confianza, la falta de compromiso, colaboración, y la desmotivación creciente. Generalmente cuando esto ocurre ya suele ser demasiado tarde para solucionarlo.

Cuando se quiebra la práctica de tomar decisiones justas pueden enfrentarse consecuencias negativas para la organización: a) los empleados se enojan y se organizan para protestar, b) buscan el apoyo de los sindicatos, c) las demandas suelen ir más allá de lo razonable, d) piden que se tomen decisiones justas con mayor empeño que antes, e) quieren que se castigue a quienes han violado las prácticas justas, f) buscan compensar la falta de respeto a la justicia organizacional.

Más allá de lo visible: g) se pierde la confianza en la geren­cia, h) presionan a favor de prácticas detalladas, i) imponen restric­ciones a la flexibilidad organizacional, j) piden que los gerentes no tengan discrecionalidad para tomar decisiones injustas, k) piden echar para atrás decisiones que se han tomado y se consideran injustas, l) utilizan su poder emocional de víctimas, para sacar el máximo provecho y m) simplemente no hacen nada, dicen a todo que sí, no colaboran, no tienen iniciativa y dicen lo que los jefes quieren escuchar.

 Estas situaciones de tensión organizacional podrían minimizarse con una correcta gestión de expectativas del modo que señalábamos en el artículo anterior. ¿Piensa usted que la toma de decisiones justas es una molestia? Pues, debería reflexionar y adoptar criterios que limiten sus decisiones y la de su equipo de líderes. Tomar decisiones injustas puede provocar un grave perjuicio en los resultados de la empresa. Probar con la injusticia puede representar un precio muy alto.

Motivando a las personas - Parte 6 - ¿Quiere el compromiso de sus colaboradores?.. Pregúntese cómo toma las decisiones

Si consultamos a los colaboradores: ¿qué es para ellos un buen gerente?, dirán que es aquél que administra y distribuye autoridad, responsabilidad, recompensas a quienes se lo merecen. La clave de esta definición es que involucra un proceso: “el proceso de tomar la decisión de otorgar más autoridad, más recompensa y más premio a quién más se lo merece”. Si este proceso no es percibido como justo por parte de los colaboradores tendrá como respuesta por parte de ellos la disminución de la confianza y la pérdida de compromiso que impactarán en los resultados de la organización.

Si los colaboradores consideran que el proceso de toma de decisiones es justo, son capaces de asumir aquellas decisiones que afecten negativamente sus intereses. ¿Qué características debe tener el proceso para ser considerado justo? Básicamente son 3 principios: Involucramiento, explicación y ajuste de expectativas.

a) Involucramiento
Implica estimular la participación de los colaboradores en la toma de decisiones. Con la participación se pretende incorporar en el proceso el ejercicio de la refutación que es contradecir con argumentos y razones lo que otros dicen. Esto supone el respeto del jefe por las personas y sus ideas.

b) Explicación
En este caso los colaboradores deben comprender porque se toman las decisiones y como impactarán en sus intereses y preocupaciones. De esta manera se tiene en cuenta las opiniones de los colaboradores generando feed back que potencia el aprendizaje.

c) Ajuste de expectativas
Exige explicar con claridad las nuevas reglas de juego, es decir, quién hace qué, porqué lo hace, cómo lo hace, cuándo lo hace y que sucederá si se cumplen (refuerzo positivo del comportamiento con premios) y no se cumplen (sanciones para modelar el comportamiento) las expectativas. Cuando las personas conocen con claridad que se espera de ellas se reduce el favoritismo, las injusticias y hay mayor productividad en el trabajo.

Si somos capaces de implementar procesos justos en la toma de decisiones, de la forma que mencionamos precedentemente, desarrollaremos la organización hacia mayores niveles de confianza y compromiso. Este es el camino para estimular el involucramiento y la iniciativa de los colaboradores, es decir, superarán las expectativas por encima de lo que se espera de ellos.

 Llevar a cabo procesos justos no es tarea fácil, no en vano las organizaciones prefieren gestionar el desempeño de los colaboradores casi exclusivamente mediante la asignación de recursos, incentivos económicos y estructura organizativa. De esta forma, en general, las personas se ajustan a cumplir las expectativas, dilapidando el enorme potencial de la iniciativa personal, tema sobre el que ampliaremos en futuras notas.

Motivando a las personas - Parte 4 - ¿Aumento el sueldo del colaborador o invierto en mejorar el estilo de liderazgo?

Durante muchos años hemos pensado que la forma más efectiva de motivar a los colaboradores es aumentando el salario real (habida cuenta que en Latinoamérica algunos países están alcanzando niveles de inflación preocupante), como así también utilizando otros métodos, igual que el mencionado, de motivación extrínseca positiva: bonos por desempeño, acciones de la empresa, beneficios extra-salariales y cursos de capacitación. Pero, recientes investigaciones, realizadas a ejecutivos, gerentes y empleados de empresas latinas de diferentes sectores y tamaño han demostrado lo que viene revelándose en la literatura sobre el tema: invertir en mejorar el estilo de liderazgo de la empresa rinde más.

¿Qué entendemos por mejorar el estilo de liderazgo?, por ejemplo, a) elogiar el desempeño del colaborador por parte del superior inmediato, b) dar atención personalizada mediante conversaciones donde se expresan los intereses y las preocupaciones del colaborador, c) permitir el crecimiento del colaborador otorgándole oportunidades para dirigir proyectos o equipos, d) incrementar la responsabilidad del colaborador mientras se reducen los controles y modifican las formas de reportar desempeño, e) convertir en expertos a los colaboradores dándoles tareas especializadas, f) estimular el sentido de logro individual.

¿Es lo mismo que estas funciones de liderazgo se realicen de cualquier forma? Por supuesto que no. Como no da lo mismo, las empresas invierten importantes sumas de dinero en entrenar a sus cuadros dirigentes para que realicen lo mencionado en el párrafo anterior con ciertos criterios. Así, van desarrollando un estilo de liderazgo en la empresa, es decir que, cualquiera sea el jefe que le toque al colaborador tendrá una misma experiencia de liderazgo dentro de la empresa, dentro de un rango deseado y administrado de pautas de liderazgo.

De todas formas, aún sigue siendo “el jefe” la principal causa de abandono de colaboradores de las empresas. Quiere decir, no obstante la toma de conciencia en el tema, que todavía son insuficientes los esfuerzos en mejorar el estilo de liderazgo de las empresas. ¿Cuáles aspectos restringen la inversión en mejorar el estilo de liderazgo? Veamos: La intangibilidad de los medios-fines, las necesidades de resultados a corto plazo, la insuficiencia de líderes que lleven adelante procesos de cambio organizacionales complejos, las características específicas del sector de negocios, las experiencias pasadas insatisfactorias sobre el tema y la baja tolerancia al riesgo.

Y del aumento de salarios, ¿qué podemos decir? ¿Aumenta la motivación un aumento de salarios? Si, lo aumenta, pero… ¿durante cuánto tiempo? Después del aumento… ¿Qué? … el colaborador se quedará esperando nuevos aumentos para sentirse nuevamente motivado, entrando así en una espiral ascendente de salarios sin fin, con una motivación descendente a largo plazo. Cada nuevo aumento de salarios será de menor proporción lo que se encontrará por debajo de la expectativa del colaborador creada anteriormente, se necesitará entonces de una periodicidad cada vez más corta de incremento de salarios, resultando en una tendencia decreciente de la motivación a largo plazo.

Ahora bien, ¿Aumentamos los salarios o invertimos en liderazgo? Pareciera que la respuesta no es sencilla y la experiencia de las empresas muestra que la respuesta es una mezcla de herramientas. Sin perjuicio de la rigideces y regulaciones del mercado de trabajo, todo parece indicar que vamos hacia un sistema mass customization, una parte común y generalizada para todos los colaboradores, y una parte a medida de las necesidades y expectativas de cada uno de colaboradores. ¿Lograremos retener talento, construir ventajas competitivas y alcanzar nuestro propósito de esta forma? Porque en definitiva, de eso estamos hablando.

Motivando a las personas – Parte 5 - Ideas para el enriquecimiento del puesto del trabajo

Generalmente, cuando hay baja productividad en la organización suelen tomarse decisiones, que creyendo van a resolver el problema, hacen todo lo contrario, lo agravan. Veamos algunos ejemplos del área comercial: a) incrementar los objetivos de ventas diarios a cifras difíciles de alcanzar, b) los vendedores podrían ocuparse de tareas de cobranzas u otras tareas que anteriormente no realizaban, c) transferir las órdenes de compra fuera de estándar para que sean atendidas por un conjunto de vendedores conformados para tal fin, así los vendedores pueden estandarizar su trabajo y aumentar su rendimiento, d) los vendedores podrían rotar por diferentes negocios manejando variedad de clientes y productos, para luego retornar a las áreas de origen. Estas decisiones tienen como resultado incrementar la carga de trabajo y generalmente poco tienen que ver con incrementar la motivación.

Para incrementar la productividad organizacional, a través de mejoras en la motivación de los colaboradores, debemos orientarnos a enriquecer el puesto de trabajo de ellos. El esfuerzo de enriquecimiento del trabajo es una tarea de largo plazo y una de las responsabilidades fundamentales de todos los gerentes.

¿Cuáles pueden ser las maneras de enriquecimiento del puesto de trabajo? A continuación daremos algunos ejemplos, también del área comercial, indicando el factor dominante de la motivación.

a) Designar expertos en cada área comercial de productos y mercados de diferentes segmentos, canales, clientes y productos para que otros vendedores del área les consulten antes de pedir ayuda a un jefe de ventas (Hasta el presente el jefe de ventas ha estado contestando todas las inquietudes de la fuerza de ventas). Así, se les asignan tareas específicas y especializadas a las personas, permitiéndoles convertirse en expertos. Los factores influyentes en la motivación son el incremento de la responsabilidad y el crecimiento.

b) Comenzar a cerrar ventas por parte de los vendedores que antes estaban habilitadas sólo con la conformidad del jefe de ventas. (El jefe de ventas firmaba antes todas las órdenes de compra que requerían autorización). De esta manera se aumenta la obligación de los colaboradores de rendir cuentas de su propio trabajo. Se aumenta la motivación por mejoras en el reconocimiento y ampliación de la responsabilidad.

c) Revisar menos el trabajo de los vendedores más experimentados, y hacerlo en campo o en su propia área de trabajo y/u oficina, disminuyendo gradualmente la tasa de control de desempeño del 100% al 30%. (Con anterioridad, el jefe de ventas revisaba toda la carga de trabajo del vendedor). Se eliminan algunos controles, dejando de lado la necesidad de rendir cuentas. También aquí se amplía la responsabilidad, enfatizando el logro individual de los colaboradores.

d) Reflexionar sobre la productividad del vendedor en términos del día completo de trabajo, ampliando gradualmente a una semana, y luego al mes completo, hasta que no se vuelva a mencionar el asunto. (Antes, se le recordaba al vendedor permanentemente la cantidad de visitas y/o llamados y/o prospección que debía hacer). Se le concede autoridad adicional a los colaboradores en sus actividades dando mayor libertad en el trabajo. Se intensifica la Responsabilidad, acrecentando el sentido de logro, amplificando el reconocimiento.

e) Animar a los vendedores a ejercer el criterio para adaptar la comunicación, la gestión de la venta y el servicio de acuerdo con las exigencias del cliente. (La práctica habitual hasta entonces era la de solicitar autorización al jefe de ventas para salir del estándar). Se proporciona a cada colaborador un ámbito de trabajo completo (cliente, área, segmento, canal, etc). Se extiende la responsabilidad, se adiciona el sentido de logro y se desarrolla el reconocimiento.

f) Introducir tareas nuevas y más difíciles no realizadas previamente, que resulten de interés y representen un desafío estimulante para los vendedores. Se fomenta el crecimiento mediante el aprendizaje.

El enriquecimiento del puesto de trabajo es una responsabilidad conti­nua de la gerencia. Cuando se lleva adelante el desafío deben observarse los siguientes aspectos:

- Los cambios iniciales deben durar un período muy largo de tiempo,

- Los cambios deberían elevar la cali­dad del trabajo hasta un nivel de desafío equivalente al del talento que fue con­tratado,

- Aquellos que todavía tienen más potencial que ese nivel, podrán ganar un ascenso a puestos superiores,

- La propia naturaleza de los aspectos motivado­res, ( logro, crecimiento, responsabilidad, aprendizaje, logro individual, reconocimiento), tienen un efecto de más largo plazo en las actitudes de los colaboradores,

- Es posible que sea necesario enriquecer el puesto de trabajo, permanentemente.

Siguiendo con el enfoque del artículo N° 4, si sólo un pequeño porcentaje del dinero que se dedica a los aumentos de salario real se destinase a esfuerzos de enriqueci­miento del puesto de trabajo, el resultado en satisfac­ción de los colaboradores y productividad organizacional serían inimaginables.

Motivando a las personas - Parte 3 - ¿Crecimiento psicológico del colaborador? ¿Para qué?

Entonces… ¿Cuál ha demostrado ser la forma más efectiva de motivar a un colaborador? La manera que mejores resultados ha dado, según investigaciones sobre el tema y la experiencia de empresas y ejecutivos, es mediante la estimulación del crecimiento psicológico de los colaboradores. Esta se encuadra según la motivación intrínseca positiva, mencionada en el último artículo.

¿Cómo podemos impulsar el crecimiento psicológico de los colaboradores? La respuesta parece simple, pero compleja su gestión: entre otras, facilitando ambientes de trabajo donde se fomenten la voluntad, la capacidad y el reconocimiento de “logro”.

El logro y el reconocimiento de logro son los factores que más motivan a los colaboradores. Suele decirse que una persona orientada al logro, se halla enfocada hacia los resultados, posee una alta motivación para cumplir sus objetivos, no vacila en afrontar objetivos desafiantes, asume riesgos calculados, recaba la información necesaria para reducir la incertidumbre, descubre formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas y busca feed back con respecto a sus logros.

Más específicamente, la motivación de logro es la tendencia del colaborador a buscar el éxito en situaciones desafiantes que supongan un reto, es decir, que impliquen demostrar capacidad y que permitan evaluar el desempeño del mismo.
¿Todas las personas pueden y quieren ser motivadas de la misma manera? Hay personas que necesitan constantemente de la motivación extrínseca, es decir regulada por el ambiente y el aprendizaje esperando algo a cambio: por ejemplo una recompensa. Otras, en cambio, lo hacen basados en su motivación intrínseca, es decir, por el placer que les produce el mero hecho de realizar la actividad. No esperan dinero; simplemente gozan con lo que hacen.

¿Qué podemos hacer para estimular la motivación de logro? Básicamente:

a) Propiciar experiencias de éxito a través de actividades acordes con la capacidad de la persona. Hay que prestar atención a que las actividades tengan un grado de complejidad motivador. Si son actividades muy fáciles que puede resolver cualquiera no aumentará su capacidad de logro. Tampoco pueden ser excesivamente difíciles, porque si no las resuelven puede frustrarlo y desmotivarlo.

b) Reforzar positivamente todo esfuerzo y reconocérselo en forma verbal. Implica construir un sistema de evaluación de desempeño que permita la retroalimentación y la conformidad de expectativas de logro y de reconocimiento de los resultados alcanzados, reafirmando los comportamientos deseados.

c) Fomentar la iniciativa personal del colaborador para hacer cosas respetando sus tiempos de ejecución y alentando a la conclusión de la tarea. Las tareas de apoyo y desarrollo acompañan el esfuerzo personal, generando el aprendizaje de los valores organizacionales y los procesos del negocio. Para este proceso, es fundamental fomentar la participación y el compromiso.

Satisfacer las necesidades de logro de los colaboradores ha demostrado ser la más efectiva manera de motivar a las personas, incluso para aquellos más orientados a métodos de motivación extrínseca positiva, a través de los bonos por desempeño y los incrementos salariales. Pero este, será tema del próximo artículo.