Motivando a las personas N° 21 ¿Cómo enfrentar conversaciones conflictivas?

Motivando a las personas N° 21
¿Cómo enfrentar conversaciones conflictivas?
Carlos Sicurello

Los líderes a menudo enfrentan conversaciones difíciles, que en las relaciones laborales son inevitables, por ejemplo; informar a un colaborador por el bajo rendimiento, suponiendo que no estará de acuerdo y el intercambio terminará mal.

¿Cuál es la manera que los líderes suelen enfrentar estas situaciones y resolver los conflictos? Pues, toman nota e informan los errores y las infracciones a los colaboradores. Además los líderes suelen reprimir las emociones. Cuando se reprimen los sentimientos, es muy probable que el conflicto escale en uno mayor y tenga consecuencias no previstas, ya sea con sarcasmo, con ira descontrolada o manifestando el malestar en un lugar, con personas y en un contexto completamente diferente.

Entonces, ¿Cuál es la manera para enfrentar conversaciones conflictivas? Pues es necesario contar con un plan basado en los principios de la inteligencia emocional. Este plan ayuda a los líderes a reconocer la lógica del problema y las emociones durante las conversaciones conflictivas.

Plan la enfrentar conversaciones difíciles

1° Reconocer las emociones propias y ajenas en la situación laboral específica. Implica saber cómo se siente el líder y el colaborador durante la conversación. Ejemplo: el líder tiene una sensación de frustración y el colaborador se siente asustado y amenazado. La toma de conciencia de las emociones dominantes durante la conversación es esencial para afrontar con eficacia los conflictos.

2° Evaluar el impacto de las emociones en la conducta del líder y el comportamiento del colaborador. Las emociones son como una moneda con dos caras. En algunos casos las emociones negativas ayudan a ser analítico y estar centrado en la tarea, en otras, las emociones negativas pueden dar lugar a la crítica. Las emociones positivas apoyan la reflexión, el intercambio de ideas y la creatividad, pero si no se tiene cuidado, se puede perder la noción de la realidad. Con la influencia de las emociones positivas y negativas en mente, el líder puede iniciar su conversación, introduciendo una mirada positiva en la discusión, escuchando activamente e invitando la participación del colaborador en la resolución del problema.

3° Comprender las emociones presentes durante el conflicto laboral. Los líderes emocionalmente inteligentes son conscientes de las causas de sus emociones. Algunos interrogantes para comprender las emociones podrían ser: ¿Por qué se genera la frustración en el líder y la actitud defensiva en el colaborador? ¿Por qué el desempeño del colaborador estuvo por debajo? ¿Cómo se siente el colaborador acerca de sus proyectos actuales? ¿Cuáles son algunas de las habilidades clave que el colaborar desea desarrollar?

4° Gestionar las emociones de la situación mediante la implementación de estrategias que logren el objetivo. Ejemplo: mantener al colaborador en su oficina, y crear un plan para mejorar su rendimiento. En este caso, el colaborador siente que fue tratado de manera justa, que su jefe escuchó con atención y estuvo abierto a sus ideas, y que juntos pensaron un plan de acción.

Las emociones no son sólo el resultado de un conflicto laboral. De hecho, las emociones suelen ser el conflicto. Reconocer las emociones, evaluar el impacto de las emociones en el pensamiento y el comportamiento, comprender la existencia de las emociones, y gestionar las emociones es clave para llevar adelante conversaciones conflictivas con los colaboradores. Genere un clima laboral estimulante utilizando las virtudes de la inteligencia emocional.

Motivando a las personas N° 20 ¿Cómo identificar y reconocer a un líder efectivo?

Motivando a las personas N° 20
¿Cómo identificar y reconocer a un líder efectivo?
Carlos Sicurello – Agosto 2014

La motivación es una característica que poseen los líderes efectivos. La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Factores internos incitan la acción por la cual los líderes movilizan las emociones positivas para conducirlos hacia sus objetivos. Los líderes motivados están impulsados a alcanzar logros más allá de las expectativas propias y ajenas.

Las personas pueden verse motivadas por factores externos, como una buena remuneración o ser parte de una empresa de prestigio. Por el contrario, aquellos con potencial de liderazgo están motivados por un deseo profundo de logro. Si usted está buscando líderes, ¿cómo puede identificar a las personas que están motivados por el logro más que por las recompensas externas?

La primera señal es la pasión por el trabajo en sí. Estos líderes buscan desafíos creativos, les encanta aprender, y se enorgullecen de un trabajo bien hecho. También muestran una energía incansable para hacer las cosas mejor. No les cae bien el status quo y tratan de cambiarlo.

También están dispuestos a explorar nuevas formas de hacer el trabajo para aumentar la productividad. Esto trae implícito otros dos rasgos comunes de estos líderes: están siempre incrementando el rendimiento y les gusta controlarlo. Durante las evaluaciones de desempeño, pueden pedir mayores desafíos a su evaluador. Por supuesto, un líder que combina la autoconciencia con la motivación interna reconocerá sus límites, de todas formas no se conforma con los objetivos que parecen demasiado fáciles de cumplir. Y lo que es evidente también quieren una forma de seguimiento del progreso personal y del equipo.

Finalmente, los líderes con alta motivación son optimistas, incluso en situaciones adversas. En tales casos, la autorregulación se combina con la motivación para superar la frustración que viene después de un revés o el fracaso. Preste atención en estos comportamientos e identifique líderes talentosos motivados por el deseo de logro.

Motivando a las personas N° 19 - El impacto del auto-conocimiento del líder en los planes de transformación y cambio

Motivando a las personas N° 19
El impacto del auto-conocimiento del líder en los planes de transformación y cambio - Carlos Sicurello

Cuál es la relación entre el cambio organizacional y el auto-conocimiento de los líderes. En ocasiones los esfuerzos de cambio fallan porque los líderes pasan por alto la necesidad de hacer cambios en ellos mismos. La construcción de la auto-percepción es fundamental como forma de iniciar el propio cambio de los líderes.

Un plan de cambio organizacional no alcanzará su potencial si no tiene en cuenta los modos de pensar, valores y las capacidades de las personas, particularmente los líderes, que van a ejecutarlo. Los esfuerzos para transformar el desempeño organizacional fracasan porque los altos directivos no actúan como modelos a seguir para el cambio. Si puede abordarse la auto-percepción del equipo de trabajo (pensamientos, sentimientos y acciones dominantes), hay muchas más probabilidades de tener éxito en los esfuerzos de cambio organizacional.

Las líderes que no se miran el interior en los procesos de cambio tienden a cometer un error que consiste en centrarse únicamente en los resultados del negocio, mientras que no aprecian "la adaptación" que las personas deben hacer para poner en práctica el cambio. Las personas tienen sus propias creencias, prioridades, valores, aspiraciones y temores que varían de una persona a otra, dirigiendo a las personas a tomar acciones diferentes.

Curiosamente, muchos líderes pueden vivir toda una vida sin entender las dinámicas internas que conducen a lo que hacen y dicen. Sin embargo, es crucial que los que tratan de tomar la responsabilidad de líder comprendan sus motivaciones más profundas.

 
A los efectos de que los líderes construyan su auto-percepción y entiendan sus motivaciones deben construir una mirada sistemática hacia adentro: es decir: “el desarrollo de la conciencia de las emociones y el estado de ánimo”. De este modo, los líderes aprenden a reconocer sus hábitos de pensamiento, emociones, esperanzas y comportamientos en distintas circunstancias y el impacto que estas tienen sobre los demás.

El auto-conocimiento permite cambiar el propio estado interno en tiempo real. Esto nos lleva a cambiar el comportamiento cuando todavía se puede influir en el resultado, en lugar de mirar hacia atrás después de pensar, tomar decisiones y ejecutar.

Cuando se aprende a mirar hacia adentro en el proceso de transformación de la organización, las personas aceleran el ritmo y la profundidad del cambio dramáticamente. Este tipo de aprendizaje "amplía la capacidad para liderar el cambio humano y generar un fuerte impacto. En términos prácticos, los líderes aprenden a alinear lo que pretenden en la organización con lo que realmente sienten, dicen y hacen para influir en los demás.

Para desarrollar la conciencia de las emociones y el estado de ánimo y aumentar la capacidad de liderazgo individual, se necesita un abordaje sistemático, voluntario y disciplinado que permita comprender la complejidad interior del líder, que incluyen:

a) ¿Cuáles son las motivaciones más profundas de mí ser?

b) ¿Por qué siento estas emociones en determinadas circunstancias?

c) ¿Qué recursos y capacidades tienen implícitas?
d) ¿Qué fortalezas y debilidades implican?

e) ¿Cuáles son mis hábitos de comportamiento y pensamiento?

f) ¿Cuáles son los beneficios y costos de esos comportamientos?

g) ¿Me baso en todas las fuentes internas de poder a mi disposición?

h) ¿Cómo puedo desarrollar mi auto-conocimiento?

Motivando a las personas N° 18 Claves para mejorar la agilidad emocional de los líderes

Motivando a las personas N° 18
¿Qué hacemos con las emociones negativas? Claves para mejorar la agilidad emocional de los líderes Carlos Sicurello

Los sentimientos negativos en el trabajo - Ej: miedo al fracaso, culpa por el éxito, frustración por recibir una crítica - pueden ser útiles para la vida profesional y personal. La clave es manejarlas adecuadamente.

Los sentimientos negativos que experimentan las personas tienen tres fuentes básicas: enojo, miedo y tristeza. Generalmente, los líderes sienten enojo cuando lo que están tratando de lograr está obstaculizado. Tienen miedo cuando el futuro implica una alta incertidumbre de enfrentar riesgos no deseados. Están tristes cuando tienen sentimientos de desilusión o pérdida.

Las emociones negativas son de gran ayuda, incluso si algunas de esas emociones son indeseables y no es grato sentirlas. Las emociones son una forma de mensaje sobre cómo estamos haciendo las cosas que son importantes para nosotros, como nuestros objetivos fundamentales, los valores y las relaciones. Ejemplos: Alguien que valora la autonomía, puede sentirse enojado y frustrado por un jefe que gusta de los detalles y el control. Alguien que valora la familia, puede tener sentimientos de culpa por estar largas horas del día en el trabajo. La clave está en ver las emociones como el suministro de información sobre lo que es importante para cada uno de nosotros. Tomar cuenta de las emociones negativas e identificarlas es un primer paso para hacer cambios positivos en la vida.

Desafortunadamente, los líderes a menudo no son capaces de manejar las emociones negativas, son más propensos a tratar de ignorarlas. Cuando se suprimen las emociones tienden a tener niveles más bajos de capacidad para tolerar el estrés, suelen tener los niveles más altos de ansiedad y mayores sentimientos de tristeza. Paradójicamente la supresión de emociones lleva a la ampliación de las mismas. Los líderes creen que la supresión de los sentimientos les ayuda a seguir adelante con su trabajo o resolver un problema, pero en realidad reduce sus recursos cognitivos y repercute negativamente en su capacidad para ser eficaz.

Qué hacer con los sentimientos entonces. Es recomendable tener un enfoque curioso, abierto y comprensible para identificarlos y dar una mejor  respuesta ante ellos. Es bueno preguntarse  ¿Qué están señalando las emociones acerca de nuestros valores, intereses y objetivos?

La interpretación de los sentimientos puede ayudar enormemente a calmar y crear un poco de espacio entre nosotros y nuestras emociones, ejemplo: en vez de decir "estoy tan enojado” convertirlo en “me doy cuenta de que me estoy enojando"; o en vez de decir “no puedo estar con esta persona” convertirla en “estoy notando la necesidad de irme”.

Al darse cuenta de las emociones, al no suprimirlas y apoyándose en ellas se adopta una postura real hacia uno mismo y de la experiencia de uno para luego avanzar de una manera que sea viable y alineada a nuestros valores, intereses y objetivos. Esta capacidad de manejar los pensamientos y sentimientos se la denomina "agilidad emocional"; y ¿tu agilidad emocional como funciona?

Motivando a las personas N° 17 - El sentido de liderazgo puede desarrollarse desde edades muy tempranas

Motivando a las personas N° 17
El sentido de liderazgo puede desarrollarse desde edades muy tempranas
Carlos Sicurello

Tengo la oportunidad de ayudar a una persona joven a configurar su plan de carrera y vocación profesional, que aprovecho a agradecer por la enriquecedora experiencia. De la misma surgió la oportunidad de desarrollar su vocación emprendedora y de liderazgo. Cómo una manera de ampliar mi ayuda, brindo estos consejos que contribuirán a consolidar su líder interior y su espíritu emprendedor.

Nunca es demasiado tarde para desarrollar el líder que todos llevamos dentro. Todos llevamos dentro de nosotros el líder que nos ayuda a superar obstáculos, luchar por una vida mejor y mejorar nuestro desempeño. Aquí cinco consejos que las personas pueden adoptar con el fin de fortalecer su líder interior y diseñar la conciencia de liderazgo.

Perseverancia - Aquellos que son líderes no se rinden fácilmente, perseveran. Cuando otros parecen abatidos, ellos encuentran maneras de adaptarse y salir adelante. Ante los obstáculos que se presentan, los líderes encuentran maneras de reconocer el problema y buscan la forma para solucionarlo. Se preguntan cómo puedo quedar bien parado, hacer lo mejor y aprender de la situación.

Colaboración – Implica eliminar del vocabulario “puedo hacerlo solo” - Los líderes utilizan los socios, los grupos de apoyo, consejeros de proyectos, compañeros de ruta, cualquier sistema de soporte de toma de decisiones o como quieran llamarlo, etc) Suelen utilizarlos para mantener el optimismo, superar obstáculos, el establecimiento de metas y/o, enfrentar los problemas. Naturalmente buscan maneras de buscar y dar apoyo en forma permanente. La colaboración y los socios son imprescindibles en la consolidación de la mentalidad de liderazgo.

Responsabilidad – Los líderes fuertes encuentran la manera de trabajar para alcanzar las metas, aún en situaciones en la que se sienten heridos, enojados, irritados, o confundidos. Conscientemente se responsabilizan de su propio papel en la situación. En otras palabras, se ven hacia adentro primero, haciendo todo lo posible por no culpar a los demás. A medida que se vuelven hacia adentro para la auto-reflexión se preguntan: "¿Qué responsabilidad tengo en todo esto?" o "¿Qué podría haber hecho de otra manera?", en lugar de tirar la culpa y arremeter contra los que les rodean.

Servicio – Vocación de servicio a los demás es una cualidad de los líderes. Cuando el momento lo requiere, ellos cuentan con maneras de mantener una actitud de aprecio por los demás y formas de dar ayuda. Algunos ejemplos de dar servicio a las necesidades de otra persona podrían ser: ofreciendo un abrazo, escuchar, acompañar en situaciones difíciles, o simplemente pasar tiempo. En el lugar de trabajo los ejemplos pueden ser, ayudar a encontrar maneras de completar el trabajo de otra persona, ofrecer palabras de aliento, o ayudar a otros a tener un alto desempeño.

Comunicación - Los líderes hacen lo posible por no dejar que los problemas se mantengan indefinidamente en el tiempo. En cambio, enfrentan los problemas y perseveran hasta que encuentran una solución. Ellos no son rencorosos, no hablan mal sobre los demás y tampoco agitan la discordia. En cambio, se aseguran de llegar a la raíz del problema y hablan con los involucrados hasta que la situación es resuelta.

Con algunos o todos estos consejos, una persona puede avanzar hacia la construcción de un líder seguro de sí mismo. Ya sea que estos rasgos se aprendan de niño o se adopten conscientemente de adulto. Nunca es demasiado tarde para trabajar el líder que reside en el interior de cada uno de nosotros y buscar un impacto positivo en el ámbito de influencia. Adelante y victoria !!!

Motivando a las personas N° 15 - Cómo dar feed back

Motivando a las personas N° 15 - Cómo dar feed back Gestione eficazmente el desarrollo de los miembros de su equipo - Carlos Sicurello

Dar feed back o retroalimentación en el ámbito laboral tiene como objetivo hacer saber al colaborador acerca de la percepción que tenemos de su desempeño en un período de tiempo determinado o sobre una tarea llevada a cabo y que tan cerca y/o lejos ha estado respecto a lo que originalmente esperábamos.

Esta definición trae implícita algunas cuestiones que son importantes destacar:
ü  el mismo involucra un proceso de comunicación verbal y gestual el que debe ser comprendido y conocido -“saber hacer”- por quien ofrece el feed back,
ü  el feed back debe ser considerado como un servicio de conducción, es decir como una responsabilidad ineludible del líder para con sus colaboradores,
ü  supone que el colaborador al menos conoce hacia donde tiene que dirigirse y cuáles son los objetivos que tiene que alcanzar,
ü  también implica que el colaborador interpreta y sabe ejecutar conforme la visión, misión y valores de la organización,
ü  y que tiene las habilidades y recursos para desempeñar las tareas a su cargo.

La utilización del feed back es una herramienta importantísima para mejorar el desempeño de los miembros del equipo. Como consecuencia de su uso pueden surgir algunas de las siguientes opciones, a) el colaborador debe cambiar o modificar desempeño, b) el colaborador debe mejorar desempeño, c) el colaborador debe continuar el desempeño.

Un buen feed back incluye la construcción de valor a partir de remarcar el buen desempeño y de la crítica constructiva, y así contribuir con el aprendizaje, superación y evolución del miembro del equipo receptor del mismo.

Algunas cuestiones claves de un buen proceso de feed back incluye:
ü  planificar el momento apropiado con anticipación,
ü  generar un ambiente cortés tratando de romper el hielo al inicio,
ü  pedir al colaborador que realice una auto-evaluación de su performance,
ü  intentar disminuir las barreras defensivas,
ü  otorgar un feedback completo y lo más específico posible de los aspectos positivos y negativos,
ü  ser lo más descriptivo posible en vez de evaluativo,
ü  evitar utilizar esta herramienta para descargarse,
ü  ser firmes pero humildes, evitando los juicios de valor,
ü  asegurar el entendimiento del feed back y comprometer comportamientos luego del mismo.

Motivando a las personas - ¿Está buscando líderes? Tenga en cuenta estos factores

Motivando a las personas N° 16 - ¿Está buscando líderes? Tenga en cuenta estos factores - Carlos Sicurello

Existe un rasgo que comparten los líderes eficaces: la motivación. Están motivados a alcanzar metas por encima de las expectativas (propias y ajenas). A algunos los motivan factores externos, tales como una buena remuneración o el prestigio que implica una posición importante o formar parte de una empresa de buena reputación. Por el contrario, a las personas con potencial para el liderazgo los impulsa un profundo deseo interno de lograr el éxito por el simple hecho de lograrlo

Si está reclutando o identificando líderes, seguramente se preguntará que debería tener en cuenta, pues la clave es identificar a personas a quienes les motive el afán de logro en lugar de las recompensas externas. ¿Cómo darnos cuenta si una persona tiene el perfil deseado? Estas son algunas claves: a) identifique a las personas que tengan pasión por el trabajo en sí; tales personas buscan desafíos permanentemente; b) también a quienes les gusta aprender y se sienten orgullosos del trabajo bien hecho independientemente de la recompensa; c) por otro lado observar a quienes aplican una energía inagotable por hacer las cosas mejor que el promedio; y d) las personas obstinadas en cuestionar por qué las cosas se hacen de un modo u otro, y que quieren explorar nuevos enfoques a su tarea.

Los líderes que se sienten impulsados por el “logro” persistentemente están elevando la vara del desempeño, y a veces, durante sus evaluaciones de desempeño piden que se les exija más; lo que implica también, una demanda sobre un método para controlar el desempeño, fundamentalmente, porque quieren ser medidos y llevar la cuenta. Por otro lado las personas con poca motivación hacia el logro se muestran dubitativas respecto al desempeño y los resultados.

También los líderes altamente motivados por el logro poseen la autorregulación lo que les permite ser optimistas incluso cuando los resultados son adversos. En estos casos, la autorregulación se combina con la motivación permitiendo superar la frustración y la depresión que se producen tras un fracaso.Finalmente, las personas con altos niveles de motivación hacia el logro tienen otra evidencia: están fuertemente involucrados con la organización. Cuando las personas aprecian sus trabajos por el trabajo en sí, ellas se sienten comprometidas con las entidades que lo hacen posible. Los líderes comprometidos suelen permanecer en una organización, aún cuando sean tentados por otras tentadoras propuestas de headhunters.

La motivación hacia el logro se traduce en un liderazgo sólido. Asimismo, el impulso a superar las metas puede ser contagioso. Y, por supuesto, el optimismo y el compromiso con la organización son fundamentales para el liderazgo. Sólo imagínese dirigir una empresa sin esos rasgos.

Motivando a las personas - Descubra su liderazgo

Motivando a las personas - Descubra su liderazgo – Nuestra capacidad de influir sobre otros comienza con el ejercicio de la autenticidad
Carlos Sicurello

De nada vale imitar a otros en el ejercicio del liderazgo, los colaboradores están cansados de líderes pocos creíbles. Se percibe que es necesario un tipo de líder de negocios diferente. Estamos hablando de un líder que sea ejemplo de autenticidad.

Los líderes auténticos tienen algunas características que los distinguen:
a) demuestran una pasión por su propósito, b) practican sus valores con coherencia, c)  dirigen tanto con el corazón como con la cabeza, d) establecen relaciones de largo plazo, e) tienen la autodisciplina para obtener resultados. En definitiva, saben quiénes son.
 
Entonces, cómo podemos hacer para potenciar el liderazgo auténtico. El desafío es comprendernos a nosotros mismos lo suficientemente bien como para descubrir dónde podemos emplear nuestras capacidades de liderazgo para servir a otros. “Pero la clave para descubrir su auténtico liderazgo consiste en tener el compromiso de desarrollarse a sí mismo”. Dicho de otra manera no tenemos que esperar a que la empresa nos entregue un plan de desarrollo. Debemos hacernos responsables de desarrollarnos por sí mismos”.
 
En síntesis, podemos decir cuál es la capacidad más importante de un líder: el autoconocimiento. El proceso hacia la exploración y el descubrimiento de sí mismo requiere de disciplina, esfuerzo y una dedicación para toda la vida. Este camino abre ventanas que impactan en los líderes de diversas formas, la más eficaz es la que los hacen más humanos y vulnerables.
 
Por otro lado, los líderes, tienen que estar preparados para nuevas experiencias, muchas veces no muy gratas, tales como a) recibir feed back y escuchar cosas que no les agrada, b) tolerar los fracasos y decepciones y no castigarse por ello, c) contrastar los valores con el comportamiento cuando se está bajo mucha presión y stress.
 
Por último, para medirse a sí mismo, pregúntese con honestidad si podría ser la misma persona en todas las oficinas de su empresa. Usted tiene las respuestas y el camino del liderazgo en sus manos.

Homenaje a uno de los grandes líderes que tuvo la humanidad - Nelson Mandela

Homenaje a uno de los grandes líderes que tuvo la humanidad - Nelson Mandela - Carlos Sicurello

Nelson Rolihlahla Mandela, conocido en su país, Sudáfrica, como Madiba; abogado y político fallece hoy, 5 de diciembre de 2013 en Johannesburgo, Sudáfrica, a los 95 años de edad.

Mandela fue uno de los grandes protagonistas del siglo XX. Solemos decir que un líder es “sus valores en acción”, Los valores que defendió a lo largo de su vida fueron la libertad, la humildad, la unión de la sociedad, el servicio hacia su país y la humanidad, la paz, la honestidad y el fin de la segregación racial.

Mandela fue un líder positivo, nos demostró que no hace falta recurrir a la venganza, el rencor, la violencia, la segregación, alentar la desunión y fomentar la desintegración social para ser revolucionario, generar cambios sociales significativos y construir una nación con fuerte sentido social.

Mandela estuvo preso durante 27 años por razones políticas por su lucha contra el apartheid, donde fue obligado a lo largo de su penosa reclusión a picar piedra. Mandela es un ejemplo de generosidad, compasión y piedad para con sus carceleros, el gobierno que lo encarceló y los afrikáneres (minoría blanca).

Podríamos aprender de su obra de vida. Si en Latinoamérica tuviésemos líderes que hubieran liderado procesos revolucionarios de inclusión social de la manera que Nelson Mandela lo hizo en Sudáfrica, otra sería nuestra realidad, una Latinoamérica unida e integrada socialmente. Mandela debería ser un ejemplo para nuestros líderes. Un líder que derrotó al odio y sentó las bases de una nueva nación. Sigamos su legado.