En términos generales la evaluación del desempeño es una práctica que busca: a) Medir y valorar el desempeño, b) Relacionar el desempeño de la persona con los objetivos de la empresa, c) Definir el trabajo que se debe realizar, d) definir las expectativas de cumplimiento, e) Fomentar el crecimiento profesional de las personas, f) Estimular la comunicación entre el gerente y el colaborador, g) Definir salarios y ascensos, h) Estimular la motivación de las personas, i) Controlar la gestión.
De acuerdo con las mejores prácticas de gestión, el proceso de evaluación de desempeño que el jefe realiza sobre los colaboradores se lleva a cabo en cinco etapas: 1) conversación sobre la descripción y definición de las tareas, 2) establecimiento de objetivos de desempeño, 3) reuniones para evaluar el progreso del colaborador hacia los objetivos, 4) establecimiento de controles para medir el progreso, y 5) diálogo al final de un período determinado para evaluar los resultados obtenidos.
Hasta aquí, el mundo ideal de la evaluación de desempeño, pero, cuando realizamos la misma nos encontramos con varios problemas, veamos cuales podrían ser estos:
a) la descripción de la tarea es un conjunto de enunciados que difícilmente reflejen con exactitud la creciente complejidad y necesaria flexibilidad del trabajo: Al ser compleja la descripción de la tarea es más probable que la definición de los objetivos represente sólo una fracción del esfuerzo del colaborador.
b) los objetivos de desempeño y definiciones de la tarea preestablecidos suelen asignar poquísimo espacio a las decisiones discrecionales de que dispone el colaborador restándole espontaneidad y responsabilidad para dar respuesta al cliente: a medida que avanzamos a una mayor adaptación del producto/servicio/experiencia al consumidor, mayor es el ejercicio del criterio en las decisiones por parte de las personas y equipos del front-office, por lo tanto, la evaluación de desempeño puede no estar alineada al negocio.
c) Las definiciones de la tarea se limitan a lo que el empleado hace en su trabajo no tomando en cuenta adecuadamente la creciente interdependencia del desempeño de las personas en las empresas: cada vez más el desempeño de una persona depende del desempeño de otros y más difícil es asignar la responsabilidad por los resultados a los esfuerzos individuales.
d) La mayoría de las evaluaciones de desempeño se enfoca en aconsejar al colaborador a “moverse” dentro de la empresa, sin tener en cuenta la situación particular en la cual se hallan el jefe y el colaborador: Estas conversaciones de consejo suelen no estar controladas por la organización y fluyen según las circunstancias de los involucrados.
e) La fijación de objetivos de desempeño suele hacerse para un período muy corto como para aportar al desarrollo de los objetivos de los equipos de trabajo: esto atenta contra la oportunidad que tiene la empresa de desarrollar objetivos conjuntos para alcanzar una máxima integración y a lograr un autocontrol más efectivo en la organización.
f) las evaluaciones de desempeño carecen de objetividad por parte de los jefes. Cuanto más compleja es la tarea, más necesaria es la objetividad en la evaluación: Ser objetivos por parte de los jefes en la evaluación es un desafío de difícil solución ya que cada empresa es un sistema social y una red de relaciones interpersonales donde todos los colaboradores son un componente del esfuerzo de sus superiores por alcanzar sus propios objetivos. Los colaboradores serán evaluados por la forma en que trabajan con los jefes y por cómo les ayudan a ellos a alcanzar sus metas. En cada evaluación desempeño entra en juego un elemento subjetivo inevitablemente.
¿Porqué suceden todos estos problemas en la evaluación de desempeño y como pueden solucionarse? Los invito a seguir el próximo artículo: Motivando a las personas - Parte 11. Los espero.
