Generalmente, cuando hay baja productividad en la organización suelen tomarse decisiones, que creyendo van a resolver el problema, hacen todo lo contrario, lo agravan. Veamos algunos ejemplos del área comercial: a) incrementar los objetivos de ventas diarios a cifras difíciles de alcanzar, b) los vendedores podrían ocuparse de tareas de cobranzas u otras tareas que anteriormente no realizaban, c) transferir las órdenes de compra fuera de estándar para que sean atendidas por un conjunto de vendedores conformados para tal fin, así los vendedores pueden estandarizar su trabajo y aumentar su rendimiento, d) los vendedores podrían rotar por diferentes negocios manejando variedad de clientes y productos, para luego retornar a las áreas de origen. Estas decisiones tienen como resultado incrementar la carga de trabajo y generalmente poco tienen que ver con incrementar la motivación.
Para incrementar la productividad organizacional, a través de mejoras en la motivación de los colaboradores, debemos orientarnos a enriquecer el puesto de trabajo de ellos. El esfuerzo de enriquecimiento del trabajo es una tarea de largo plazo y una de las responsabilidades fundamentales de todos los gerentes.
¿Cuáles pueden ser las maneras de enriquecimiento del puesto de trabajo? A continuación daremos algunos ejemplos, también del área comercial, indicando el factor dominante de la motivación.
a) Designar expertos en cada área comercial de productos y mercados de diferentes segmentos, canales, clientes y productos para que otros vendedores del área les consulten antes de pedir ayuda a un jefe de ventas (Hasta el presente el jefe de ventas ha estado contestando todas las inquietudes de la fuerza de ventas). Así, se les asignan tareas específicas y especializadas a las personas, permitiéndoles convertirse en expertos. Los factores influyentes en la motivación son el incremento de la responsabilidad y el crecimiento.
b) Comenzar a cerrar ventas por parte de los vendedores que antes estaban habilitadas sólo con la conformidad del jefe de ventas. (El jefe de ventas firmaba antes todas las órdenes de compra que requerían autorización). De esta manera se aumenta la obligación de los colaboradores de rendir cuentas de su propio trabajo. Se aumenta la motivación por mejoras en el reconocimiento y ampliación de la responsabilidad.
c) Revisar menos el trabajo de los vendedores más experimentados, y hacerlo en campo o en su propia área de trabajo y/u oficina, disminuyendo gradualmente la tasa de control de desempeño del 100% al 30%. (Con anterioridad, el jefe de ventas revisaba toda la carga de trabajo del vendedor). Se eliminan algunos controles, dejando de lado la necesidad de rendir cuentas. También aquí se amplía la responsabilidad, enfatizando el logro individual de los colaboradores.
d) Reflexionar sobre la productividad del vendedor en términos del día completo de trabajo, ampliando gradualmente a una semana, y luego al mes completo, hasta que no se vuelva a mencionar el asunto. (Antes, se le recordaba al vendedor permanentemente la cantidad de visitas y/o llamados y/o prospección que debía hacer). Se le concede autoridad adicional a los colaboradores en sus actividades dando mayor libertad en el trabajo. Se intensifica la Responsabilidad, acrecentando el sentido de logro, amplificando el reconocimiento.
e) Animar a los vendedores a ejercer el criterio para adaptar la comunicación, la gestión de la venta y el servicio de acuerdo con las exigencias del cliente. (La práctica habitual hasta entonces era la de solicitar autorización al jefe de ventas para salir del estándar). Se proporciona a cada colaborador un ámbito de trabajo completo (cliente, área, segmento, canal, etc). Se extiende la responsabilidad, se adiciona el sentido de logro y se desarrolla el reconocimiento.
f) Introducir tareas nuevas y más difíciles no realizadas previamente, que resulten de interés y representen un desafío estimulante para los vendedores. Se fomenta el crecimiento mediante el aprendizaje.
El enriquecimiento del puesto de trabajo es una responsabilidad continua de la gerencia. Cuando se lleva adelante el desafío deben observarse los siguientes aspectos:
- Los cambios iniciales deben durar un período muy largo de tiempo,
- Los cambios deberían elevar la calidad del trabajo hasta un nivel de desafío equivalente al del talento que fue contratado,
- Aquellos que todavía tienen más potencial que ese nivel, podrán ganar un ascenso a puestos superiores,
- La propia naturaleza de los aspectos motivadores, ( logro, crecimiento, responsabilidad, aprendizaje, logro individual, reconocimiento), tienen un efecto de más largo plazo en las actitudes de los colaboradores,
- Es posible que sea necesario enriquecer el puesto de trabajo, permanentemente.
Siguiendo con el enfoque del artículo N° 4, si sólo un pequeño porcentaje del dinero que se dedica a los aumentos de salario real se destinase a esfuerzos de enriquecimiento del puesto de trabajo, el resultado en satisfacción de los colaboradores y productividad organizacional serían inimaginables.
