Motivando a las personas N° 22 - Mejore la eficiencia organizacional incrementando la motivación de las personas

Motivando a las personas N° 22
Mejore la eficiencia organizacional incrementando la motivación de las personas - Carlos Sicurello

Para incrementar la eficiencia organizacional, a través de mejoras en la motivación de los colaboradores, debemos orientarnos a enriquecerles el puesto de trabajo. El esfuerzo de enriquecimiento del trabajo es una tarea de largo plazo y una de las responsabilidades fundamentales de todos los líderes.

¿Cuáles pueden ser las maneras de enriquecimiento del puesto de trabajo? A continuación daremos algunos ejemplos indicando el factor dominante de la motivación.

a) Designar expertos en cada área para que otros colaboradores del área les consulten antes de pedir ayuda a un jefe, así, se les asignan tareas específicas y especializadas a las personas, permitiéndoles convertirse en expertos. Los factores influyentes en la motivación son el incremento de la responsabilidad y el crecimiento.

b) Comenzar a cerrar ventas por parte de los vendedores que antes estaban habilitadas sólo con la conformidad del jefe de ventas. (El jefe de ventas firmaba antes todas las órdenes de compra que requerían autorización). De esta manera se aumenta la obligación de los colaboradores de rendir cuentas de su propio trabajo. Se aumenta la motivación por mejoras en el reconocimiento y ampliación de la responsabilidad.

c) Revisar menos el trabajo de los colaboradores más experimentados, y hacerlo en campo o en su propia área de trabajo y/u oficina, disminuyendo gradualmente la tasa de control de desempeño del 100% al 30%. Se eliminan algunos controles, dejando de lado la necesidad de rendir cuentas. También aquí se amplía la responsabilidad, enfatizando el logro individual de los colaboradores.

d) Reflexionar sobre la productividad del vendedor en términos del día completo de trabajo, ampliando gradualmente a una semana, y luego al mes completo, hasta que no se vuelva a mencionar el asunto. (Antes, se le recordaba al vendedor permanentemente la cantidad de visitas y/o llamados y/o prospección que debía hacer). Se le concede autoridad adicional a los colaboradores en sus actividades dando mayor libertad en el trabajo. Se intensifica la Responsabilidad, acrecentando el sentido de logro, amplificando el reconocimiento.

e) Animar a los colaboradores a ejercer el criterio para adaptar la comunicación, la gestión y el servicio de acuerdo con las exigencias del cliente. (La práctica habitual hasta entonces era la de solicitar autorización al jefe para salir del estándar). Se proporciona a cada colaborador un ámbito de trabajo completo (cliente, área, segmento, canal, etc). Se extiende la responsabilidad, se adiciona el sentido de logro y se desarrolla el reconocimiento.

f) Introducir tareas nuevas y más difíciles no realizadas previamente, que resulten de interés y representen un desafío estimulante para los colaboradores. Se fomenta el crecimiento mediante el aprendizaje.

El enriquecimiento del puesto de trabajo es una responsabilidad conti­nua de la gerencia. Si sólo un pequeño porcentaje del esfuerzo se destinase a iniciativas de enriqueci­miento del puesto de trabajo, el resultado en motivación y satisfacción de los colaboradores y productividad organizacional serían inimaginables.

Motivando a las personas N° 21 ¿Cómo enfrentar conversaciones conflictivas?

Motivando a las personas N° 21
¿Cómo enfrentar conversaciones conflictivas?
Carlos Sicurello

Los líderes a menudo enfrentan conversaciones difíciles, que en las relaciones laborales son inevitables, por ejemplo; informar a un colaborador por el bajo rendimiento, suponiendo que no estará de acuerdo y el intercambio terminará mal.

¿Cuál es la manera que los líderes suelen enfrentar estas situaciones y resolver los conflictos? Pues, toman nota e informan los errores y las infracciones a los colaboradores. Además los líderes suelen reprimir las emociones. Cuando se reprimen los sentimientos, es muy probable que el conflicto escale en uno mayor y tenga consecuencias no previstas, ya sea con sarcasmo, con ira descontrolada o manifestando el malestar en un lugar, con personas y en un contexto completamente diferente.

Entonces, ¿Cuál es la manera para enfrentar conversaciones conflictivas? Pues es necesario contar con un plan basado en los principios de la inteligencia emocional. Este plan ayuda a los líderes a reconocer la lógica del problema y las emociones durante las conversaciones conflictivas.

Plan la enfrentar conversaciones difíciles

1° Reconocer las emociones propias y ajenas en la situación laboral específica. Implica saber cómo se siente el líder y el colaborador durante la conversación. Ejemplo: el líder tiene una sensación de frustración y el colaborador se siente asustado y amenazado. La toma de conciencia de las emociones dominantes durante la conversación es esencial para afrontar con eficacia los conflictos.

2° Evaluar el impacto de las emociones en la conducta del líder y el comportamiento del colaborador. Las emociones son como una moneda con dos caras. En algunos casos las emociones negativas ayudan a ser analítico y estar centrado en la tarea, en otras, las emociones negativas pueden dar lugar a la crítica. Las emociones positivas apoyan la reflexión, el intercambio de ideas y la creatividad, pero si no se tiene cuidado, se puede perder la noción de la realidad. Con la influencia de las emociones positivas y negativas en mente, el líder puede iniciar su conversación, introduciendo una mirada positiva en la discusión, escuchando activamente e invitando la participación del colaborador en la resolución del problema.

3° Comprender las emociones presentes durante el conflicto laboral. Los líderes emocionalmente inteligentes son conscientes de las causas de sus emociones. Algunos interrogantes para comprender las emociones podrían ser: ¿Por qué se genera la frustración en el líder y la actitud defensiva en el colaborador? ¿Por qué el desempeño del colaborador estuvo por debajo? ¿Cómo se siente el colaborador acerca de sus proyectos actuales? ¿Cuáles son algunas de las habilidades clave que el colaborar desea desarrollar?

4° Gestionar las emociones de la situación mediante la implementación de estrategias que logren el objetivo. Ejemplo: mantener al colaborador en su oficina, y crear un plan para mejorar su rendimiento. En este caso, el colaborador siente que fue tratado de manera justa, que su jefe escuchó con atención y estuvo abierto a sus ideas, y que juntos pensaron un plan de acción.

Las emociones no son sólo el resultado de un conflicto laboral. De hecho, las emociones suelen ser el conflicto. Reconocer las emociones, evaluar el impacto de las emociones en el pensamiento y el comportamiento, comprender la existencia de las emociones, y gestionar las emociones es clave para llevar adelante conversaciones conflictivas con los colaboradores. Genere un clima laboral estimulante utilizando las virtudes de la inteligencia emocional.

Motivando a las personas N° 20 ¿Cómo identificar y reconocer a un líder efectivo?

Motivando a las personas N° 20
¿Cómo identificar y reconocer a un líder efectivo?
Carlos Sicurello – Agosto 2014

La motivación es una característica que poseen los líderes efectivos. La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Factores internos incitan la acción por la cual los líderes movilizan las emociones positivas para conducirlos hacia sus objetivos. Los líderes motivados están impulsados a alcanzar logros más allá de las expectativas propias y ajenas.

Las personas pueden verse motivadas por factores externos, como una buena remuneración o ser parte de una empresa de prestigio. Por el contrario, aquellos con potencial de liderazgo están motivados por un deseo profundo de logro. Si usted está buscando líderes, ¿cómo puede identificar a las personas que están motivados por el logro más que por las recompensas externas?

La primera señal es la pasión por el trabajo en sí. Estos líderes buscan desafíos creativos, les encanta aprender, y se enorgullecen de un trabajo bien hecho. También muestran una energía incansable para hacer las cosas mejor. No les cae bien el status quo y tratan de cambiarlo.

También están dispuestos a explorar nuevas formas de hacer el trabajo para aumentar la productividad. Esto trae implícito otros dos rasgos comunes de estos líderes: están siempre incrementando el rendimiento y les gusta controlarlo. Durante las evaluaciones de desempeño, pueden pedir mayores desafíos a su evaluador. Por supuesto, un líder que combina la autoconciencia con la motivación interna reconocerá sus límites, de todas formas no se conforma con los objetivos que parecen demasiado fáciles de cumplir. Y lo que es evidente también quieren una forma de seguimiento del progreso personal y del equipo.

Finalmente, los líderes con alta motivación son optimistas, incluso en situaciones adversas. En tales casos, la autorregulación se combina con la motivación para superar la frustración que viene después de un revés o el fracaso. Preste atención en estos comportamientos e identifique líderes talentosos motivados por el deseo de logro.

Motivando a las personas N° 19 - El impacto del auto-conocimiento del líder en los planes de transformación y cambio

Motivando a las personas N° 19
El impacto del auto-conocimiento del líder en los planes de transformación y cambio - Carlos Sicurello

Cuál es la relación entre el cambio organizacional y el auto-conocimiento de los líderes. En ocasiones los esfuerzos de cambio fallan porque los líderes pasan por alto la necesidad de hacer cambios en ellos mismos. La construcción de la auto-percepción es fundamental como forma de iniciar el propio cambio de los líderes.

Un plan de cambio organizacional no alcanzará su potencial si no tiene en cuenta los modos de pensar, valores y las capacidades de las personas, particularmente los líderes, que van a ejecutarlo. Los esfuerzos para transformar el desempeño organizacional fracasan porque los altos directivos no actúan como modelos a seguir para el cambio. Si puede abordarse la auto-percepción del equipo de trabajo (pensamientos, sentimientos y acciones dominantes), hay muchas más probabilidades de tener éxito en los esfuerzos de cambio organizacional.

Las líderes que no se miran el interior en los procesos de cambio tienden a cometer un error que consiste en centrarse únicamente en los resultados del negocio, mientras que no aprecian "la adaptación" que las personas deben hacer para poner en práctica el cambio. Las personas tienen sus propias creencias, prioridades, valores, aspiraciones y temores que varían de una persona a otra, dirigiendo a las personas a tomar acciones diferentes.

Curiosamente, muchos líderes pueden vivir toda una vida sin entender las dinámicas internas que conducen a lo que hacen y dicen. Sin embargo, es crucial que los que tratan de tomar la responsabilidad de líder comprendan sus motivaciones más profundas.

 
A los efectos de que los líderes construyan su auto-percepción y entiendan sus motivaciones deben construir una mirada sistemática hacia adentro: es decir: “el desarrollo de la conciencia de las emociones y el estado de ánimo”. De este modo, los líderes aprenden a reconocer sus hábitos de pensamiento, emociones, esperanzas y comportamientos en distintas circunstancias y el impacto que estas tienen sobre los demás.

El auto-conocimiento permite cambiar el propio estado interno en tiempo real. Esto nos lleva a cambiar el comportamiento cuando todavía se puede influir en el resultado, en lugar de mirar hacia atrás después de pensar, tomar decisiones y ejecutar.

Cuando se aprende a mirar hacia adentro en el proceso de transformación de la organización, las personas aceleran el ritmo y la profundidad del cambio dramáticamente. Este tipo de aprendizaje "amplía la capacidad para liderar el cambio humano y generar un fuerte impacto. En términos prácticos, los líderes aprenden a alinear lo que pretenden en la organización con lo que realmente sienten, dicen y hacen para influir en los demás.

Para desarrollar la conciencia de las emociones y el estado de ánimo y aumentar la capacidad de liderazgo individual, se necesita un abordaje sistemático, voluntario y disciplinado que permita comprender la complejidad interior del líder, que incluyen:

a) ¿Cuáles son las motivaciones más profundas de mí ser?

b) ¿Por qué siento estas emociones en determinadas circunstancias?

c) ¿Qué recursos y capacidades tienen implícitas?
d) ¿Qué fortalezas y debilidades implican?

e) ¿Cuáles son mis hábitos de comportamiento y pensamiento?

f) ¿Cuáles son los beneficios y costos de esos comportamientos?

g) ¿Me baso en todas las fuentes internas de poder a mi disposición?

h) ¿Cómo puedo desarrollar mi auto-conocimiento?

Motivando a las personas N° 18 Claves para mejorar la agilidad emocional de los líderes

Motivando a las personas N° 18
¿Qué hacemos con las emociones negativas? Claves para mejorar la agilidad emocional de los líderes Carlos Sicurello

Los sentimientos negativos en el trabajo - Ej: miedo al fracaso, culpa por el éxito, frustración por recibir una crítica - pueden ser útiles para la vida profesional y personal. La clave es manejarlas adecuadamente.

Los sentimientos negativos que experimentan las personas tienen tres fuentes básicas: enojo, miedo y tristeza. Generalmente, los líderes sienten enojo cuando lo que están tratando de lograr está obstaculizado. Tienen miedo cuando el futuro implica una alta incertidumbre de enfrentar riesgos no deseados. Están tristes cuando tienen sentimientos de desilusión o pérdida.

Las emociones negativas son de gran ayuda, incluso si algunas de esas emociones son indeseables y no es grato sentirlas. Las emociones son una forma de mensaje sobre cómo estamos haciendo las cosas que son importantes para nosotros, como nuestros objetivos fundamentales, los valores y las relaciones. Ejemplos: Alguien que valora la autonomía, puede sentirse enojado y frustrado por un jefe que gusta de los detalles y el control. Alguien que valora la familia, puede tener sentimientos de culpa por estar largas horas del día en el trabajo. La clave está en ver las emociones como el suministro de información sobre lo que es importante para cada uno de nosotros. Tomar cuenta de las emociones negativas e identificarlas es un primer paso para hacer cambios positivos en la vida.

Desafortunadamente, los líderes a menudo no son capaces de manejar las emociones negativas, son más propensos a tratar de ignorarlas. Cuando se suprimen las emociones tienden a tener niveles más bajos de capacidad para tolerar el estrés, suelen tener los niveles más altos de ansiedad y mayores sentimientos de tristeza. Paradójicamente la supresión de emociones lleva a la ampliación de las mismas. Los líderes creen que la supresión de los sentimientos les ayuda a seguir adelante con su trabajo o resolver un problema, pero en realidad reduce sus recursos cognitivos y repercute negativamente en su capacidad para ser eficaz.

Qué hacer con los sentimientos entonces. Es recomendable tener un enfoque curioso, abierto y comprensible para identificarlos y dar una mejor  respuesta ante ellos. Es bueno preguntarse  ¿Qué están señalando las emociones acerca de nuestros valores, intereses y objetivos?

La interpretación de los sentimientos puede ayudar enormemente a calmar y crear un poco de espacio entre nosotros y nuestras emociones, ejemplo: en vez de decir "estoy tan enojado” convertirlo en “me doy cuenta de que me estoy enojando"; o en vez de decir “no puedo estar con esta persona” convertirla en “estoy notando la necesidad de irme”.

Al darse cuenta de las emociones, al no suprimirlas y apoyándose en ellas se adopta una postura real hacia uno mismo y de la experiencia de uno para luego avanzar de una manera que sea viable y alineada a nuestros valores, intereses y objetivos. Esta capacidad de manejar los pensamientos y sentimientos se la denomina "agilidad emocional"; y ¿tu agilidad emocional como funciona?

Motivando a las personas N° 17 - El sentido de liderazgo puede desarrollarse desde edades muy tempranas

Motivando a las personas N° 17
El sentido de liderazgo puede desarrollarse desde edades muy tempranas
Carlos Sicurello

Tengo la oportunidad de ayudar a una persona joven a configurar su plan de carrera y vocación profesional, que aprovecho a agradecer por la enriquecedora experiencia. De la misma surgió la oportunidad de desarrollar su vocación emprendedora y de liderazgo. Cómo una manera de ampliar mi ayuda, brindo estos consejos que contribuirán a consolidar su líder interior y su espíritu emprendedor.

Nunca es demasiado tarde para desarrollar el líder que todos llevamos dentro. Todos llevamos dentro de nosotros el líder que nos ayuda a superar obstáculos, luchar por una vida mejor y mejorar nuestro desempeño. Aquí cinco consejos que las personas pueden adoptar con el fin de fortalecer su líder interior y diseñar la conciencia de liderazgo.

Perseverancia - Aquellos que son líderes no se rinden fácilmente, perseveran. Cuando otros parecen abatidos, ellos encuentran maneras de adaptarse y salir adelante. Ante los obstáculos que se presentan, los líderes encuentran maneras de reconocer el problema y buscan la forma para solucionarlo. Se preguntan cómo puedo quedar bien parado, hacer lo mejor y aprender de la situación.

Colaboración – Implica eliminar del vocabulario “puedo hacerlo solo” - Los líderes utilizan los socios, los grupos de apoyo, consejeros de proyectos, compañeros de ruta, cualquier sistema de soporte de toma de decisiones o como quieran llamarlo, etc) Suelen utilizarlos para mantener el optimismo, superar obstáculos, el establecimiento de metas y/o, enfrentar los problemas. Naturalmente buscan maneras de buscar y dar apoyo en forma permanente. La colaboración y los socios son imprescindibles en la consolidación de la mentalidad de liderazgo.

Responsabilidad – Los líderes fuertes encuentran la manera de trabajar para alcanzar las metas, aún en situaciones en la que se sienten heridos, enojados, irritados, o confundidos. Conscientemente se responsabilizan de su propio papel en la situación. En otras palabras, se ven hacia adentro primero, haciendo todo lo posible por no culpar a los demás. A medida que se vuelven hacia adentro para la auto-reflexión se preguntan: "¿Qué responsabilidad tengo en todo esto?" o "¿Qué podría haber hecho de otra manera?", en lugar de tirar la culpa y arremeter contra los que les rodean.

Servicio – Vocación de servicio a los demás es una cualidad de los líderes. Cuando el momento lo requiere, ellos cuentan con maneras de mantener una actitud de aprecio por los demás y formas de dar ayuda. Algunos ejemplos de dar servicio a las necesidades de otra persona podrían ser: ofreciendo un abrazo, escuchar, acompañar en situaciones difíciles, o simplemente pasar tiempo. En el lugar de trabajo los ejemplos pueden ser, ayudar a encontrar maneras de completar el trabajo de otra persona, ofrecer palabras de aliento, o ayudar a otros a tener un alto desempeño.

Comunicación - Los líderes hacen lo posible por no dejar que los problemas se mantengan indefinidamente en el tiempo. En cambio, enfrentan los problemas y perseveran hasta que encuentran una solución. Ellos no son rencorosos, no hablan mal sobre los demás y tampoco agitan la discordia. En cambio, se aseguran de llegar a la raíz del problema y hablan con los involucrados hasta que la situación es resuelta.

Con algunos o todos estos consejos, una persona puede avanzar hacia la construcción de un líder seguro de sí mismo. Ya sea que estos rasgos se aprendan de niño o se adopten conscientemente de adulto. Nunca es demasiado tarde para trabajar el líder que reside en el interior de cada uno de nosotros y buscar un impacto positivo en el ámbito de influencia. Adelante y victoria !!!