En el último artículo mencionamos qué cuestiones tener en cuenta a la hora de tomar decisiones justas. Hoy indicaremos cuáles podrían ser las consecuencias de tomar decisiones injustas.
Fernanda es empleada, ingreso a la empresa hace 5 años recomendada por su jefe. Acaba de ser promocionada a jefa de área. Un sector con 50 empleados, varios de ellos con mucha experiencia en el área que suelen ser consultados por sus colegas ante problemas complejos. Consultados los miembros del área sobre su nueva jefa, dicen que Fernanda tiene el apoyo de la dirección y que no cuenta con las competencias para el puesto, además, le favorece permanecer 11 horas por día en la empresa y trabajar los fines de semana.
Situaciones como la mencionada, percibida como injustas por los colaboradores, pueden generar consecuencias visibles, como son las quejas y protestas de los empleados, como así también, consecuencias invisibles, tales como la pérdida de confianza, la falta de compromiso, colaboración, y la desmotivación creciente. Generalmente cuando esto ocurre ya suele ser demasiado tarde para solucionarlo.
Cuando se quiebra la práctica de tomar decisiones justas pueden enfrentarse consecuencias negativas para la organización: a) los empleados se enojan y se organizan para protestar, b) buscan el apoyo de los sindicatos, c) las demandas suelen ir más allá de lo razonable, d) piden que se tomen decisiones justas con mayor empeño que antes, e) quieren que se castigue a quienes han violado las prácticas justas, f) buscan compensar la falta de respeto a la justicia organizacional.
Más allá de lo visible: g) se pierde la confianza en la gerencia, h) presionan a favor de prácticas detalladas, i) imponen restricciones a la flexibilidad organizacional, j) piden que los gerentes no tengan discrecionalidad para tomar decisiones injustas, k) piden echar para atrás decisiones que se han tomado y se consideran injustas, l) utilizan su poder emocional de víctimas, para sacar el máximo provecho y m) simplemente no hacen nada, dicen a todo que sí, no colaboran, no tienen iniciativa y dicen lo que los jefes quieren escuchar.
Estas situaciones de tensión organizacional podrían minimizarse con una correcta gestión de expectativas del modo que señalábamos en el artículo anterior. ¿Piensa usted que la toma de decisiones justas es una molestia? Pues, debería reflexionar y adoptar criterios que limiten sus decisiones y la de su equipo de líderes. Tomar decisiones injustas puede provocar un grave perjuicio en los resultados de la empresa. Probar con la injusticia puede representar un precio muy alto.
jueves, 3 de septiembre de 2020
jueves, 6 de agosto de 2020
Motivando a las personas - Parte 6 - ¿Quiere el compromiso de sus colaboradores?.. Pregúntese cómo toma las decisiones
Si consultamos a los colaboradores: ¿qué es para ellos un buen gerente?, dirán que es aquél que administra y distribuye autoridad, responsabilidad, recompensas a quienes se lo merecen. La clave de esta definición es que involucra un proceso: “el proceso de tomar la decisión de otorgar más autoridad, más recompensa y más premio a quién más se lo merece”. Si este proceso no es percibido como justo por parte de los colaboradores tendrá como respuesta por parte de ellos la disminución de la confianza y la pérdida de compromiso que impactarán en los resultados de la organización.
Si los colaboradores consideran que el proceso de toma de decisiones es justo, son capaces de asumir aquellas decisiones que afecten negativamente sus intereses. ¿Qué características debe tener el proceso para ser considerado justo? Básicamente son 3 principios: Involucramiento, explicación y ajuste de expectativas.
a) Involucramiento
Implica estimular la participación de los colaboradores en la toma de decisiones. Con la participación se pretende incorporar en el proceso el ejercicio de la refutación que es contradecir con argumentos y razones lo que otros dicen. Esto supone el respeto del jefe por las personas y sus ideas.
b) Explicación
En este caso los colaboradores deben comprender porque se toman las decisiones y como impactarán en sus intereses y preocupaciones. De esta manera se tiene en cuenta las opiniones de los colaboradores generando feed back que potencia el aprendizaje.
c) Ajuste de expectativas
Exige explicar con claridad las nuevas reglas de juego, es decir, quién hace qué, porqué lo hace, cómo lo hace, cuándo lo hace y que sucederá si se cumplen (refuerzo positivo del comportamiento con premios) y no se cumplen (sanciones para modelar el comportamiento) las expectativas. Cuando las personas conocen con claridad que se espera de ellas se reduce el favoritismo, las injusticias y hay mayor productividad en el trabajo.
Si somos capaces de implementar procesos justos en la toma de decisiones, de la forma que mencionamos precedentemente, desarrollaremos la organización hacia mayores niveles de confianza y compromiso. Este es el camino para estimular el involucramiento y la iniciativa de los colaboradores, es decir, superarán las expectativas por encima de lo que se espera de ellos.
Llevar a cabo procesos justos no es tarea fácil, no en vano las organizaciones prefieren gestionar el desempeño de los colaboradores casi exclusivamente mediante la asignación de recursos, incentivos económicos y estructura organizativa. De esta forma, en general, las personas se ajustan a cumplir las expectativas, dilapidando el enorme potencial de la iniciativa personal, tema sobre el que ampliaremos en futuras notas.
Si los colaboradores consideran que el proceso de toma de decisiones es justo, son capaces de asumir aquellas decisiones que afecten negativamente sus intereses. ¿Qué características debe tener el proceso para ser considerado justo? Básicamente son 3 principios: Involucramiento, explicación y ajuste de expectativas.
a) Involucramiento
Implica estimular la participación de los colaboradores en la toma de decisiones. Con la participación se pretende incorporar en el proceso el ejercicio de la refutación que es contradecir con argumentos y razones lo que otros dicen. Esto supone el respeto del jefe por las personas y sus ideas.
b) Explicación
En este caso los colaboradores deben comprender porque se toman las decisiones y como impactarán en sus intereses y preocupaciones. De esta manera se tiene en cuenta las opiniones de los colaboradores generando feed back que potencia el aprendizaje.
c) Ajuste de expectativas
Exige explicar con claridad las nuevas reglas de juego, es decir, quién hace qué, porqué lo hace, cómo lo hace, cuándo lo hace y que sucederá si se cumplen (refuerzo positivo del comportamiento con premios) y no se cumplen (sanciones para modelar el comportamiento) las expectativas. Cuando las personas conocen con claridad que se espera de ellas se reduce el favoritismo, las injusticias y hay mayor productividad en el trabajo.
Si somos capaces de implementar procesos justos en la toma de decisiones, de la forma que mencionamos precedentemente, desarrollaremos la organización hacia mayores niveles de confianza y compromiso. Este es el camino para estimular el involucramiento y la iniciativa de los colaboradores, es decir, superarán las expectativas por encima de lo que se espera de ellos.
Llevar a cabo procesos justos no es tarea fácil, no en vano las organizaciones prefieren gestionar el desempeño de los colaboradores casi exclusivamente mediante la asignación de recursos, incentivos económicos y estructura organizativa. De esta forma, en general, las personas se ajustan a cumplir las expectativas, dilapidando el enorme potencial de la iniciativa personal, tema sobre el que ampliaremos en futuras notas.
jueves, 2 de julio de 2020
Motivando a las personas - Parte 4 - ¿Aumento el sueldo del colaborador o invierto en mejorar el estilo de liderazgo?
Durante muchos años hemos pensado que la forma más efectiva de motivar a los colaboradores es aumentando el salario real (habida cuenta que en Latinoamérica algunos países están alcanzando niveles de inflación preocupante), como así también utilizando otros métodos, igual que el mencionado, de motivación extrínseca positiva: bonos por desempeño, acciones de la empresa, beneficios extra-salariales y cursos de capacitación. Pero, recientes investigaciones, realizadas a ejecutivos, gerentes y empleados de empresas latinas de diferentes sectores y tamaño han demostrado lo que viene revelándose en la literatura sobre el tema: invertir en mejorar el estilo de liderazgo de la empresa rinde más.
¿Qué entendemos por mejorar el estilo de liderazgo?, por ejemplo, a) elogiar el desempeño del colaborador por parte del superior inmediato, b) dar atención personalizada mediante conversaciones donde se expresan los intereses y las preocupaciones del colaborador, c) permitir el crecimiento del colaborador otorgándole oportunidades para dirigir proyectos o equipos, d) incrementar la responsabilidad del colaborador mientras se reducen los controles y modifican las formas de reportar desempeño, e) convertir en expertos a los colaboradores dándoles tareas especializadas, f) estimular el sentido de logro individual.
¿Es lo mismo que estas funciones de liderazgo se realicen de cualquier forma? Por supuesto que no. Como no da lo mismo, las empresas invierten importantes sumas de dinero en entrenar a sus cuadros dirigentes para que realicen lo mencionado en el párrafo anterior con ciertos criterios. Así, van desarrollando un estilo de liderazgo en la empresa, es decir que, cualquiera sea el jefe que le toque al colaborador tendrá una misma experiencia de liderazgo dentro de la empresa, dentro de un rango deseado y administrado de pautas de liderazgo.
De todas formas, aún sigue siendo “el jefe” la principal causa de abandono de colaboradores de las empresas. Quiere decir, no obstante la toma de conciencia en el tema, que todavía son insuficientes los esfuerzos en mejorar el estilo de liderazgo de las empresas. ¿Cuáles aspectos restringen la inversión en mejorar el estilo de liderazgo? Veamos: La intangibilidad de los medios-fines, las necesidades de resultados a corto plazo, la insuficiencia de líderes que lleven adelante procesos de cambio organizacionales complejos, las características específicas del sector de negocios, las experiencias pasadas insatisfactorias sobre el tema y la baja tolerancia al riesgo.
Y del aumento de salarios, ¿qué podemos decir? ¿Aumenta la motivación un aumento de salarios? Si, lo aumenta, pero… ¿durante cuánto tiempo? Después del aumento… ¿Qué? … el colaborador se quedará esperando nuevos aumentos para sentirse nuevamente motivado, entrando así en una espiral ascendente de salarios sin fin, con una motivación descendente a largo plazo. Cada nuevo aumento de salarios será de menor proporción lo que se encontrará por debajo de la expectativa del colaborador creada anteriormente, se necesitará entonces de una periodicidad cada vez más corta de incremento de salarios, resultando en una tendencia decreciente de la motivación a largo plazo.
Ahora bien, ¿Aumentamos los salarios o invertimos en liderazgo? Pareciera que la respuesta no es sencilla y la experiencia de las empresas muestra que la respuesta es una mezcla de herramientas. Sin perjuicio de la rigideces y regulaciones del mercado de trabajo, todo parece indicar que vamos hacia un sistema mass customization, una parte común y generalizada para todos los colaboradores, y una parte a medida de las necesidades y expectativas de cada uno de colaboradores. ¿Lograremos retener talento, construir ventajas competitivas y alcanzar nuestro propósito de esta forma? Porque en definitiva, de eso estamos hablando.
¿Qué entendemos por mejorar el estilo de liderazgo?, por ejemplo, a) elogiar el desempeño del colaborador por parte del superior inmediato, b) dar atención personalizada mediante conversaciones donde se expresan los intereses y las preocupaciones del colaborador, c) permitir el crecimiento del colaborador otorgándole oportunidades para dirigir proyectos o equipos, d) incrementar la responsabilidad del colaborador mientras se reducen los controles y modifican las formas de reportar desempeño, e) convertir en expertos a los colaboradores dándoles tareas especializadas, f) estimular el sentido de logro individual.
¿Es lo mismo que estas funciones de liderazgo se realicen de cualquier forma? Por supuesto que no. Como no da lo mismo, las empresas invierten importantes sumas de dinero en entrenar a sus cuadros dirigentes para que realicen lo mencionado en el párrafo anterior con ciertos criterios. Así, van desarrollando un estilo de liderazgo en la empresa, es decir que, cualquiera sea el jefe que le toque al colaborador tendrá una misma experiencia de liderazgo dentro de la empresa, dentro de un rango deseado y administrado de pautas de liderazgo.
De todas formas, aún sigue siendo “el jefe” la principal causa de abandono de colaboradores de las empresas. Quiere decir, no obstante la toma de conciencia en el tema, que todavía son insuficientes los esfuerzos en mejorar el estilo de liderazgo de las empresas. ¿Cuáles aspectos restringen la inversión en mejorar el estilo de liderazgo? Veamos: La intangibilidad de los medios-fines, las necesidades de resultados a corto plazo, la insuficiencia de líderes que lleven adelante procesos de cambio organizacionales complejos, las características específicas del sector de negocios, las experiencias pasadas insatisfactorias sobre el tema y la baja tolerancia al riesgo.
Y del aumento de salarios, ¿qué podemos decir? ¿Aumenta la motivación un aumento de salarios? Si, lo aumenta, pero… ¿durante cuánto tiempo? Después del aumento… ¿Qué? … el colaborador se quedará esperando nuevos aumentos para sentirse nuevamente motivado, entrando así en una espiral ascendente de salarios sin fin, con una motivación descendente a largo plazo. Cada nuevo aumento de salarios será de menor proporción lo que se encontrará por debajo de la expectativa del colaborador creada anteriormente, se necesitará entonces de una periodicidad cada vez más corta de incremento de salarios, resultando en una tendencia decreciente de la motivación a largo plazo.
Ahora bien, ¿Aumentamos los salarios o invertimos en liderazgo? Pareciera que la respuesta no es sencilla y la experiencia de las empresas muestra que la respuesta es una mezcla de herramientas. Sin perjuicio de la rigideces y regulaciones del mercado de trabajo, todo parece indicar que vamos hacia un sistema mass customization, una parte común y generalizada para todos los colaboradores, y una parte a medida de las necesidades y expectativas de cada uno de colaboradores. ¿Lograremos retener talento, construir ventajas competitivas y alcanzar nuestro propósito de esta forma? Porque en definitiva, de eso estamos hablando.
jueves, 4 de junio de 2020
Motivando a las personas – Parte 5 - Ideas para el enriquecimiento del puesto del trabajo
Generalmente, cuando hay baja productividad en la organización suelen tomarse decisiones, que creyendo van a resolver el problema, hacen todo lo contrario, lo agravan. Veamos algunos ejemplos del área comercial: a) incrementar los objetivos de ventas diarios a cifras difíciles de alcanzar, b) los vendedores podrían ocuparse de tareas de cobranzas u otras tareas que anteriormente no realizaban, c) transferir las órdenes de compra fuera de estándar para que sean atendidas por un conjunto de vendedores conformados para tal fin, así los vendedores pueden estandarizar su trabajo y aumentar su rendimiento, d) los vendedores podrían rotar por diferentes negocios manejando variedad de clientes y productos, para luego retornar a las áreas de origen. Estas decisiones tienen como resultado incrementar la carga de trabajo y generalmente poco tienen que ver con incrementar la motivación.
Para incrementar la productividad organizacional, a través de mejoras en la motivación de los colaboradores, debemos orientarnos a enriquecer el puesto de trabajo de ellos. El esfuerzo de enriquecimiento del trabajo es una tarea de largo plazo y una de las responsabilidades fundamentales de todos los gerentes.
¿Cuáles pueden ser las maneras de enriquecimiento del puesto de trabajo? A continuación daremos algunos ejemplos, también del área comercial, indicando el factor dominante de la motivación.
a) Designar expertos en cada área comercial de productos y mercados de diferentes segmentos, canales, clientes y productos para que otros vendedores del área les consulten antes de pedir ayuda a un jefe de ventas (Hasta el presente el jefe de ventas ha estado contestando todas las inquietudes de la fuerza de ventas). Así, se les asignan tareas específicas y especializadas a las personas, permitiéndoles convertirse en expertos. Los factores influyentes en la motivación son el incremento de la responsabilidad y el crecimiento.
b) Comenzar a cerrar ventas por parte de los vendedores que antes estaban habilitadas sólo con la conformidad del jefe de ventas. (El jefe de ventas firmaba antes todas las órdenes de compra que requerían autorización). De esta manera se aumenta la obligación de los colaboradores de rendir cuentas de su propio trabajo. Se aumenta la motivación por mejoras en el reconocimiento y ampliación de la responsabilidad.
c) Revisar menos el trabajo de los vendedores más experimentados, y hacerlo en campo o en su propia área de trabajo y/u oficina, disminuyendo gradualmente la tasa de control de desempeño del 100% al 30%. (Con anterioridad, el jefe de ventas revisaba toda la carga de trabajo del vendedor). Se eliminan algunos controles, dejando de lado la necesidad de rendir cuentas. También aquí se amplía la responsabilidad, enfatizando el logro individual de los colaboradores.
d) Reflexionar sobre la productividad del vendedor en términos del día completo de trabajo, ampliando gradualmente a una semana, y luego al mes completo, hasta que no se vuelva a mencionar el asunto. (Antes, se le recordaba al vendedor permanentemente la cantidad de visitas y/o llamados y/o prospección que debía hacer). Se le concede autoridad adicional a los colaboradores en sus actividades dando mayor libertad en el trabajo. Se intensifica la Responsabilidad, acrecentando el sentido de logro, amplificando el reconocimiento.
e) Animar a los vendedores a ejercer el criterio para adaptar la comunicación, la gestión de la venta y el servicio de acuerdo con las exigencias del cliente. (La práctica habitual hasta entonces era la de solicitar autorización al jefe de ventas para salir del estándar). Se proporciona a cada colaborador un ámbito de trabajo completo (cliente, área, segmento, canal, etc). Se extiende la responsabilidad, se adiciona el sentido de logro y se desarrolla el reconocimiento.
f) Introducir tareas nuevas y más difíciles no realizadas previamente, que resulten de interés y representen un desafío estimulante para los vendedores. Se fomenta el crecimiento mediante el aprendizaje.
El enriquecimiento del puesto de trabajo es una responsabilidad continua de la gerencia. Cuando se lleva adelante el desafío deben observarse los siguientes aspectos:
- Los cambios iniciales deben durar un período muy largo de tiempo,
- Los cambios deberían elevar la calidad del trabajo hasta un nivel de desafío equivalente al del talento que fue contratado,
- Aquellos que todavía tienen más potencial que ese nivel, podrán ganar un ascenso a puestos superiores,
- La propia naturaleza de los aspectos motivadores, ( logro, crecimiento, responsabilidad, aprendizaje, logro individual, reconocimiento), tienen un efecto de más largo plazo en las actitudes de los colaboradores,
- Es posible que sea necesario enriquecer el puesto de trabajo, permanentemente.
Siguiendo con el enfoque del artículo N° 4, si sólo un pequeño porcentaje del dinero que se dedica a los aumentos de salario real se destinase a esfuerzos de enriquecimiento del puesto de trabajo, el resultado en satisfacción de los colaboradores y productividad organizacional serían inimaginables.
Para incrementar la productividad organizacional, a través de mejoras en la motivación de los colaboradores, debemos orientarnos a enriquecer el puesto de trabajo de ellos. El esfuerzo de enriquecimiento del trabajo es una tarea de largo plazo y una de las responsabilidades fundamentales de todos los gerentes.
¿Cuáles pueden ser las maneras de enriquecimiento del puesto de trabajo? A continuación daremos algunos ejemplos, también del área comercial, indicando el factor dominante de la motivación.
a) Designar expertos en cada área comercial de productos y mercados de diferentes segmentos, canales, clientes y productos para que otros vendedores del área les consulten antes de pedir ayuda a un jefe de ventas (Hasta el presente el jefe de ventas ha estado contestando todas las inquietudes de la fuerza de ventas). Así, se les asignan tareas específicas y especializadas a las personas, permitiéndoles convertirse en expertos. Los factores influyentes en la motivación son el incremento de la responsabilidad y el crecimiento.
b) Comenzar a cerrar ventas por parte de los vendedores que antes estaban habilitadas sólo con la conformidad del jefe de ventas. (El jefe de ventas firmaba antes todas las órdenes de compra que requerían autorización). De esta manera se aumenta la obligación de los colaboradores de rendir cuentas de su propio trabajo. Se aumenta la motivación por mejoras en el reconocimiento y ampliación de la responsabilidad.
c) Revisar menos el trabajo de los vendedores más experimentados, y hacerlo en campo o en su propia área de trabajo y/u oficina, disminuyendo gradualmente la tasa de control de desempeño del 100% al 30%. (Con anterioridad, el jefe de ventas revisaba toda la carga de trabajo del vendedor). Se eliminan algunos controles, dejando de lado la necesidad de rendir cuentas. También aquí se amplía la responsabilidad, enfatizando el logro individual de los colaboradores.
d) Reflexionar sobre la productividad del vendedor en términos del día completo de trabajo, ampliando gradualmente a una semana, y luego al mes completo, hasta que no se vuelva a mencionar el asunto. (Antes, se le recordaba al vendedor permanentemente la cantidad de visitas y/o llamados y/o prospección que debía hacer). Se le concede autoridad adicional a los colaboradores en sus actividades dando mayor libertad en el trabajo. Se intensifica la Responsabilidad, acrecentando el sentido de logro, amplificando el reconocimiento.
e) Animar a los vendedores a ejercer el criterio para adaptar la comunicación, la gestión de la venta y el servicio de acuerdo con las exigencias del cliente. (La práctica habitual hasta entonces era la de solicitar autorización al jefe de ventas para salir del estándar). Se proporciona a cada colaborador un ámbito de trabajo completo (cliente, área, segmento, canal, etc). Se extiende la responsabilidad, se adiciona el sentido de logro y se desarrolla el reconocimiento.
f) Introducir tareas nuevas y más difíciles no realizadas previamente, que resulten de interés y representen un desafío estimulante para los vendedores. Se fomenta el crecimiento mediante el aprendizaje.
El enriquecimiento del puesto de trabajo es una responsabilidad continua de la gerencia. Cuando se lleva adelante el desafío deben observarse los siguientes aspectos:
- Los cambios iniciales deben durar un período muy largo de tiempo,
- Los cambios deberían elevar la calidad del trabajo hasta un nivel de desafío equivalente al del talento que fue contratado,
- Aquellos que todavía tienen más potencial que ese nivel, podrán ganar un ascenso a puestos superiores,
- La propia naturaleza de los aspectos motivadores, ( logro, crecimiento, responsabilidad, aprendizaje, logro individual, reconocimiento), tienen un efecto de más largo plazo en las actitudes de los colaboradores,
- Es posible que sea necesario enriquecer el puesto de trabajo, permanentemente.
Siguiendo con el enfoque del artículo N° 4, si sólo un pequeño porcentaje del dinero que se dedica a los aumentos de salario real se destinase a esfuerzos de enriquecimiento del puesto de trabajo, el resultado en satisfacción de los colaboradores y productividad organizacional serían inimaginables.
jueves, 7 de mayo de 2020
Motivando a las personas - Parte 3 - ¿Crecimiento psicológico del colaborador? ¿Para qué?
Entonces… ¿Cuál ha demostrado ser la forma más efectiva de motivar a un colaborador? La manera que mejores resultados ha dado, según investigaciones sobre el tema y la experiencia de empresas y ejecutivos, es mediante la estimulación del crecimiento psicológico de los colaboradores. Esta se encuadra según la motivación intrínseca positiva, mencionada en el último artículo.
¿Cómo podemos impulsar el crecimiento psicológico de los colaboradores? La respuesta parece simple, pero compleja su gestión: entre otras, facilitando ambientes de trabajo donde se fomenten la voluntad, la capacidad y el reconocimiento de “logro”.
El logro y el reconocimiento de logro son los factores que más motivan a los colaboradores. Suele decirse que una persona orientada al logro, se halla enfocada hacia los resultados, posee una alta motivación para cumplir sus objetivos, no vacila en afrontar objetivos desafiantes, asume riesgos calculados, recaba la información necesaria para reducir la incertidumbre, descubre formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas y busca feed back con respecto a sus logros.
Más específicamente, la motivación de logro es la tendencia del colaborador a buscar el éxito en situaciones desafiantes que supongan un reto, es decir, que impliquen demostrar capacidad y que permitan evaluar el desempeño del mismo.
¿Todas las personas pueden y quieren ser motivadas de la misma manera? Hay personas que necesitan constantemente de la motivación extrínseca, es decir regulada por el ambiente y el aprendizaje esperando algo a cambio: por ejemplo una recompensa. Otras, en cambio, lo hacen basados en su motivación intrínseca, es decir, por el placer que les produce el mero hecho de realizar la actividad. No esperan dinero; simplemente gozan con lo que hacen.
¿Qué podemos hacer para estimular la motivación de logro? Básicamente:
a) Propiciar experiencias de éxito a través de actividades acordes con la capacidad de la persona. Hay que prestar atención a que las actividades tengan un grado de complejidad motivador. Si son actividades muy fáciles que puede resolver cualquiera no aumentará su capacidad de logro. Tampoco pueden ser excesivamente difíciles, porque si no las resuelven puede frustrarlo y desmotivarlo.
b) Reforzar positivamente todo esfuerzo y reconocérselo en forma verbal. Implica construir un sistema de evaluación de desempeño que permita la retroalimentación y la conformidad de expectativas de logro y de reconocimiento de los resultados alcanzados, reafirmando los comportamientos deseados.
c) Fomentar la iniciativa personal del colaborador para hacer cosas respetando sus tiempos de ejecución y alentando a la conclusión de la tarea. Las tareas de apoyo y desarrollo acompañan el esfuerzo personal, generando el aprendizaje de los valores organizacionales y los procesos del negocio. Para este proceso, es fundamental fomentar la participación y el compromiso.
Satisfacer las necesidades de logro de los colaboradores ha demostrado ser la más efectiva manera de motivar a las personas, incluso para aquellos más orientados a métodos de motivación extrínseca positiva, a través de los bonos por desempeño y los incrementos salariales. Pero este, será tema del próximo artículo.
¿Cómo podemos impulsar el crecimiento psicológico de los colaboradores? La respuesta parece simple, pero compleja su gestión: entre otras, facilitando ambientes de trabajo donde se fomenten la voluntad, la capacidad y el reconocimiento de “logro”.
El logro y el reconocimiento de logro son los factores que más motivan a los colaboradores. Suele decirse que una persona orientada al logro, se halla enfocada hacia los resultados, posee una alta motivación para cumplir sus objetivos, no vacila en afrontar objetivos desafiantes, asume riesgos calculados, recaba la información necesaria para reducir la incertidumbre, descubre formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas y busca feed back con respecto a sus logros.
Más específicamente, la motivación de logro es la tendencia del colaborador a buscar el éxito en situaciones desafiantes que supongan un reto, es decir, que impliquen demostrar capacidad y que permitan evaluar el desempeño del mismo.
¿Todas las personas pueden y quieren ser motivadas de la misma manera? Hay personas que necesitan constantemente de la motivación extrínseca, es decir regulada por el ambiente y el aprendizaje esperando algo a cambio: por ejemplo una recompensa. Otras, en cambio, lo hacen basados en su motivación intrínseca, es decir, por el placer que les produce el mero hecho de realizar la actividad. No esperan dinero; simplemente gozan con lo que hacen.
¿Qué podemos hacer para estimular la motivación de logro? Básicamente:
a) Propiciar experiencias de éxito a través de actividades acordes con la capacidad de la persona. Hay que prestar atención a que las actividades tengan un grado de complejidad motivador. Si son actividades muy fáciles que puede resolver cualquiera no aumentará su capacidad de logro. Tampoco pueden ser excesivamente difíciles, porque si no las resuelven puede frustrarlo y desmotivarlo.
b) Reforzar positivamente todo esfuerzo y reconocérselo en forma verbal. Implica construir un sistema de evaluación de desempeño que permita la retroalimentación y la conformidad de expectativas de logro y de reconocimiento de los resultados alcanzados, reafirmando los comportamientos deseados.
c) Fomentar la iniciativa personal del colaborador para hacer cosas respetando sus tiempos de ejecución y alentando a la conclusión de la tarea. Las tareas de apoyo y desarrollo acompañan el esfuerzo personal, generando el aprendizaje de los valores organizacionales y los procesos del negocio. Para este proceso, es fundamental fomentar la participación y el compromiso.
Satisfacer las necesidades de logro de los colaboradores ha demostrado ser la más efectiva manera de motivar a las personas, incluso para aquellos más orientados a métodos de motivación extrínseca positiva, a través de los bonos por desempeño y los incrementos salariales. Pero este, será tema del próximo artículo.
jueves, 2 de abril de 2020
Motivando a las personas - Parte 2 - ¿Motivado el colaborador o motivado el jefe?
¿Cómo haces para que un colaborador haga lo que quieres que haga? Aún con la vasta investigación existente en psicología de la motivación, la respuesta no es rápida y definitiva y conlleva una carga de incertidumbre. De todas formas, veremos algunos conceptos que puedes considerar a la hora de motivar personas. El primer enfoque que voy a utilizar incluye 4 (cuatro) formas para “motivar”:
a) Motivación física negativa - MFN
b) Motivación psicológica negativa - MPN
c) Motivación extrínseca positiva - MEP
d) Motivación intrínseca positiva - MIP
La motivación física negativa (MFN) sería la utilización de la amenaza de castigo físico para que el colaborador haga lo que quieres, pero, por supuesto, este tipo de prácticas, es propio de la era de la esclavitud, y voy a usar una ironía, hoy en día no se ven “empresas socialmente responsables” utilizando la MFN, ni se considerarían a sus gerentes personas íntegras. No obstante, quedará abierto el tema para futuras ediciones sobre el trabajo esclavo en el mundo y su relación con el liderazgo, en su versión moderna.
La motivación psicológica negativa (MPN) implica el uso y/o amenaza de sanciones psicológicas. Ej: “será despedido si no logra el objetivo de ventas”. La mortificación psicológica, especialmente la que afecta la integridad de la persona, Ej: “no se compromete con la empresa”, tiene las características de ser cruel para el que la sufre, el verdugo se desdibuja porque el comportamiento cruel no es fácilmente observable por la organización, quien la aplica disfruta de cierta superioridad sobre el colaborador, y el colaborador termina siendo acusado de desequilibrado emocional.
Si agredes y/o amenazas físicamente o psicológicamente a un colaborador para que haga algo, … seguramente lo hará, … pero si dejas de agredirla o amenazarla, … ¿seguirá haciendo aquello que querías que haga? … La respuesta más probable es no, no seguirá motivada para hacer lo que quieres que haga. Entonces, ¿puedes asegurar que una persona agredida y/o amenazada físicamente o psicológicamente está motivada?
Estas dos formas, son métodos con fuentes negativas de motivación basadas en el miedo. Su utilización sistemática genera personas enfermas, y por ende organizaciones enfermas. Para que esto no ocurra, el colaborador debería ser asistido a fin de encontrar una solución a la cual pueda y sepa acudir rápidamente, como en la realidad esto no sucede, la situación termina por desgastar al colaborador, con la consecuencia irremediable de la desvinculación.
La motivación física/psicológica negativa motivan a hacer las cosas, pero el costo físico y emocional que se asume es inadmisible para la organización, el colaborador y el jefe. Por el contrario, las formas positivas para motivar, muy especialmente la de la fuente intrínseca, sobre la que vamos a centrar el análisis en futuros artículos, es la que te propongo utilices para motivar a tus colaboradores.
jueves, 5 de marzo de 2020
Motivando a las personas - Parte 1 - El desafío en la retención de los talentos
Primer artículo de la colección - Carlos Sicurello
Cuándo piensas en las cosas que pueden causar desmotivación de tus colaboradores con su trabajo, no significa, y esto es desconcertante, que resolviendo los problemas de insatisfacción vas a contar con un colaborador motivado.
Ejemplo: el colaborador manifiesta descontento con su jefe que en los últimos tiempos se ha puesto irritable y poco comunicativo. Vamos a suponer que entrenas al jefe en herramientas para que modifique su comportamiento, procurando, entre otros, que gestione sus estados emocionales para ser menos irritable, esté de mejor humor y sea más comunicativo. Este enfoque a la solución del problema debería tener como resultado eliminar los aspectos de la insatisfacción, “lo que en principio es mucho”, pero insuficiente para retener a la persona en tu empresa.
Resulta que el colaborador se ve motivado con un trabajo desafiante, donde percibe que crece en responsabilidades y que además la tarea le resulta interesante. Entonces aún trabajando en aspectos de la insatisfacción podemos tener el problema de pérdida de talentos ya que no hemos trabajado en los aspectos de la satisfacción.
¿Conclusiones? Está muy bien no desmotivar !!! es un muy buen primer paso … pero no tienes que dejar de ver cuáles son los aspectos que más motivan a tus colaboradores.
Una exploración por los aspectos que tienen que ver con el logro y el crecimiento de las personas será de gran ayuda.
Cuándo piensas en las cosas que pueden causar desmotivación de tus colaboradores con su trabajo, no significa, y esto es desconcertante, que resolviendo los problemas de insatisfacción vas a contar con un colaborador motivado.
Ejemplo: el colaborador manifiesta descontento con su jefe que en los últimos tiempos se ha puesto irritable y poco comunicativo. Vamos a suponer que entrenas al jefe en herramientas para que modifique su comportamiento, procurando, entre otros, que gestione sus estados emocionales para ser menos irritable, esté de mejor humor y sea más comunicativo. Este enfoque a la solución del problema debería tener como resultado eliminar los aspectos de la insatisfacción, “lo que en principio es mucho”, pero insuficiente para retener a la persona en tu empresa.
Resulta que el colaborador se ve motivado con un trabajo desafiante, donde percibe que crece en responsabilidades y que además la tarea le resulta interesante. Entonces aún trabajando en aspectos de la insatisfacción podemos tener el problema de pérdida de talentos ya que no hemos trabajado en los aspectos de la satisfacción.
¿Conclusiones? Está muy bien no desmotivar !!! es un muy buen primer paso … pero no tienes que dejar de ver cuáles son los aspectos que más motivan a tus colaboradores.
Una exploración por los aspectos que tienen que ver con el logro y el crecimiento de las personas será de gran ayuda.
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