Motivando a las personas N° 17 - El sentido de liderazgo puede desarrollarse desde edades muy tempranas

Motivando a las personas N° 17
El sentido de liderazgo puede desarrollarse desde edades muy tempranas
Carlos Sicurello

Tengo la oportunidad de ayudar a una persona joven a configurar su plan de carrera y vocación profesional, que aprovecho a agradecer por la enriquecedora experiencia. De la misma surgió la oportunidad de desarrollar su vocación emprendedora y de liderazgo. Cómo una manera de ampliar mi ayuda, brindo estos consejos que contribuirán a consolidar su líder interior y su espíritu emprendedor.

Nunca es demasiado tarde para desarrollar el líder que todos llevamos dentro. Todos llevamos dentro de nosotros el líder que nos ayuda a superar obstáculos, luchar por una vida mejor y mejorar nuestro desempeño. Aquí cinco consejos que las personas pueden adoptar con el fin de fortalecer su líder interior y diseñar la conciencia de liderazgo.

Perseverancia - Aquellos que son líderes no se rinden fácilmente, perseveran. Cuando otros parecen abatidos, ellos encuentran maneras de adaptarse y salir adelante. Ante los obstáculos que se presentan, los líderes encuentran maneras de reconocer el problema y buscan la forma para solucionarlo. Se preguntan cómo puedo quedar bien parado, hacer lo mejor y aprender de la situación.

Colaboración – Implica eliminar del vocabulario “puedo hacerlo solo” - Los líderes utilizan los socios, los grupos de apoyo, consejeros de proyectos, compañeros de ruta, cualquier sistema de soporte de toma de decisiones o como quieran llamarlo, etc) Suelen utilizarlos para mantener el optimismo, superar obstáculos, el establecimiento de metas y/o, enfrentar los problemas. Naturalmente buscan maneras de buscar y dar apoyo en forma permanente. La colaboración y los socios son imprescindibles en la consolidación de la mentalidad de liderazgo.

Responsabilidad – Los líderes fuertes encuentran la manera de trabajar para alcanzar las metas, aún en situaciones en la que se sienten heridos, enojados, irritados, o confundidos. Conscientemente se responsabilizan de su propio papel en la situación. En otras palabras, se ven hacia adentro primero, haciendo todo lo posible por no culpar a los demás. A medida que se vuelven hacia adentro para la auto-reflexión se preguntan: "¿Qué responsabilidad tengo en todo esto?" o "¿Qué podría haber hecho de otra manera?", en lugar de tirar la culpa y arremeter contra los que les rodean.

Servicio – Vocación de servicio a los demás es una cualidad de los líderes. Cuando el momento lo requiere, ellos cuentan con maneras de mantener una actitud de aprecio por los demás y formas de dar ayuda. Algunos ejemplos de dar servicio a las necesidades de otra persona podrían ser: ofreciendo un abrazo, escuchar, acompañar en situaciones difíciles, o simplemente pasar tiempo. En el lugar de trabajo los ejemplos pueden ser, ayudar a encontrar maneras de completar el trabajo de otra persona, ofrecer palabras de aliento, o ayudar a otros a tener un alto desempeño.

Comunicación - Los líderes hacen lo posible por no dejar que los problemas se mantengan indefinidamente en el tiempo. En cambio, enfrentan los problemas y perseveran hasta que encuentran una solución. Ellos no son rencorosos, no hablan mal sobre los demás y tampoco agitan la discordia. En cambio, se aseguran de llegar a la raíz del problema y hablan con los involucrados hasta que la situación es resuelta.

Con algunos o todos estos consejos, una persona puede avanzar hacia la construcción de un líder seguro de sí mismo. Ya sea que estos rasgos se aprendan de niño o se adopten conscientemente de adulto. Nunca es demasiado tarde para trabajar el líder que reside en el interior de cada uno de nosotros y buscar un impacto positivo en el ámbito de influencia. Adelante y victoria !!!

Motivando a las personas N° 15 - Cómo dar feed back

Motivando a las personas N° 15 - Cómo dar feed back Gestione eficazmente el desarrollo de los miembros de su equipo - Carlos Sicurello

Dar feed back o retroalimentación en el ámbito laboral tiene como objetivo hacer saber al colaborador acerca de la percepción que tenemos de su desempeño en un período de tiempo determinado o sobre una tarea llevada a cabo y que tan cerca y/o lejos ha estado respecto a lo que originalmente esperábamos.

Esta definición trae implícita algunas cuestiones que son importantes destacar:
ü  el mismo involucra un proceso de comunicación verbal y gestual el que debe ser comprendido y conocido -“saber hacer”- por quien ofrece el feed back,
ü  el feed back debe ser considerado como un servicio de conducción, es decir como una responsabilidad ineludible del líder para con sus colaboradores,
ü  supone que el colaborador al menos conoce hacia donde tiene que dirigirse y cuáles son los objetivos que tiene que alcanzar,
ü  también implica que el colaborador interpreta y sabe ejecutar conforme la visión, misión y valores de la organización,
ü  y que tiene las habilidades y recursos para desempeñar las tareas a su cargo.

La utilización del feed back es una herramienta importantísima para mejorar el desempeño de los miembros del equipo. Como consecuencia de su uso pueden surgir algunas de las siguientes opciones, a) el colaborador debe cambiar o modificar desempeño, b) el colaborador debe mejorar desempeño, c) el colaborador debe continuar el desempeño.

Un buen feed back incluye la construcción de valor a partir de remarcar el buen desempeño y de la crítica constructiva, y así contribuir con el aprendizaje, superación y evolución del miembro del equipo receptor del mismo.

Algunas cuestiones claves de un buen proceso de feed back incluye:
ü  planificar el momento apropiado con anticipación,
ü  generar un ambiente cortés tratando de romper el hielo al inicio,
ü  pedir al colaborador que realice una auto-evaluación de su performance,
ü  intentar disminuir las barreras defensivas,
ü  otorgar un feedback completo y lo más específico posible de los aspectos positivos y negativos,
ü  ser lo más descriptivo posible en vez de evaluativo,
ü  evitar utilizar esta herramienta para descargarse,
ü  ser firmes pero humildes, evitando los juicios de valor,
ü  asegurar el entendimiento del feed back y comprometer comportamientos luego del mismo.

Motivando a las personas - ¿Está buscando líderes? Tenga en cuenta estos factores

Motivando a las personas N° 16 - ¿Está buscando líderes? Tenga en cuenta estos factores - Carlos Sicurello

Existe un rasgo que comparten los líderes eficaces: la motivación. Están motivados a alcanzar metas por encima de las expectativas (propias y ajenas). A algunos los motivan factores externos, tales como una buena remuneración o el prestigio que implica una posición importante o formar parte de una empresa de buena reputación. Por el contrario, a las personas con potencial para el liderazgo los impulsa un profundo deseo interno de lograr el éxito por el simple hecho de lograrlo

Si está reclutando o identificando líderes, seguramente se preguntará que debería tener en cuenta, pues la clave es identificar a personas a quienes les motive el afán de logro en lugar de las recompensas externas. ¿Cómo darnos cuenta si una persona tiene el perfil deseado? Estas son algunas claves: a) identifique a las personas que tengan pasión por el trabajo en sí; tales personas buscan desafíos permanentemente; b) también a quienes les gusta aprender y se sienten orgullosos del trabajo bien hecho independientemente de la recompensa; c) por otro lado observar a quienes aplican una energía inagotable por hacer las cosas mejor que el promedio; y d) las personas obstinadas en cuestionar por qué las cosas se hacen de un modo u otro, y que quieren explorar nuevos enfoques a su tarea.

Los líderes que se sienten impulsados por el “logro” persistentemente están elevando la vara del desempeño, y a veces, durante sus evaluaciones de desempeño piden que se les exija más; lo que implica también, una demanda sobre un método para controlar el desempeño, fundamentalmente, porque quieren ser medidos y llevar la cuenta. Por otro lado las personas con poca motivación hacia el logro se muestran dubitativas respecto al desempeño y los resultados.

También los líderes altamente motivados por el logro poseen la autorregulación lo que les permite ser optimistas incluso cuando los resultados son adversos. En estos casos, la autorregulación se combina con la motivación permitiendo superar la frustración y la depresión que se producen tras un fracaso.Finalmente, las personas con altos niveles de motivación hacia el logro tienen otra evidencia: están fuertemente involucrados con la organización. Cuando las personas aprecian sus trabajos por el trabajo en sí, ellas se sienten comprometidas con las entidades que lo hacen posible. Los líderes comprometidos suelen permanecer en una organización, aún cuando sean tentados por otras tentadoras propuestas de headhunters.

La motivación hacia el logro se traduce en un liderazgo sólido. Asimismo, el impulso a superar las metas puede ser contagioso. Y, por supuesto, el optimismo y el compromiso con la organización son fundamentales para el liderazgo. Sólo imagínese dirigir una empresa sin esos rasgos.

Motivando a las personas - Descubra su liderazgo

Motivando a las personas - Descubra su liderazgo – Nuestra capacidad de influir sobre otros comienza con el ejercicio de la autenticidad
Carlos Sicurello

De nada vale imitar a otros en el ejercicio del liderazgo, los colaboradores están cansados de líderes pocos creíbles. Se percibe que es necesario un tipo de líder de negocios diferente. Estamos hablando de un líder que sea ejemplo de autenticidad.

Los líderes auténticos tienen algunas características que los distinguen:
a) demuestran una pasión por su propósito, b) practican sus valores con coherencia, c)  dirigen tanto con el corazón como con la cabeza, d) establecen relaciones de largo plazo, e) tienen la autodisciplina para obtener resultados. En definitiva, saben quiénes son.
 
Entonces, cómo podemos hacer para potenciar el liderazgo auténtico. El desafío es comprendernos a nosotros mismos lo suficientemente bien como para descubrir dónde podemos emplear nuestras capacidades de liderazgo para servir a otros. “Pero la clave para descubrir su auténtico liderazgo consiste en tener el compromiso de desarrollarse a sí mismo”. Dicho de otra manera no tenemos que esperar a que la empresa nos entregue un plan de desarrollo. Debemos hacernos responsables de desarrollarnos por sí mismos”.
 
En síntesis, podemos decir cuál es la capacidad más importante de un líder: el autoconocimiento. El proceso hacia la exploración y el descubrimiento de sí mismo requiere de disciplina, esfuerzo y una dedicación para toda la vida. Este camino abre ventanas que impactan en los líderes de diversas formas, la más eficaz es la que los hacen más humanos y vulnerables.
 
Por otro lado, los líderes, tienen que estar preparados para nuevas experiencias, muchas veces no muy gratas, tales como a) recibir feed back y escuchar cosas que no les agrada, b) tolerar los fracasos y decepciones y no castigarse por ello, c) contrastar los valores con el comportamiento cuando se está bajo mucha presión y stress.
 
Por último, para medirse a sí mismo, pregúntese con honestidad si podría ser la misma persona en todas las oficinas de su empresa. Usted tiene las respuestas y el camino del liderazgo en sus manos.

Homenaje a uno de los grandes líderes que tuvo la humanidad - Nelson Mandela

Homenaje a uno de los grandes líderes que tuvo la humanidad - Nelson Mandela - Carlos Sicurello

Nelson Rolihlahla Mandela, conocido en su país, Sudáfrica, como Madiba; abogado y político fallece hoy, 5 de diciembre de 2013 en Johannesburgo, Sudáfrica, a los 95 años de edad.

Mandela fue uno de los grandes protagonistas del siglo XX. Solemos decir que un líder es “sus valores en acción”, Los valores que defendió a lo largo de su vida fueron la libertad, la humildad, la unión de la sociedad, el servicio hacia su país y la humanidad, la paz, la honestidad y el fin de la segregación racial.

Mandela fue un líder positivo, nos demostró que no hace falta recurrir a la venganza, el rencor, la violencia, la segregación, alentar la desunión y fomentar la desintegración social para ser revolucionario, generar cambios sociales significativos y construir una nación con fuerte sentido social.

Mandela estuvo preso durante 27 años por razones políticas por su lucha contra el apartheid, donde fue obligado a lo largo de su penosa reclusión a picar piedra. Mandela es un ejemplo de generosidad, compasión y piedad para con sus carceleros, el gobierno que lo encarceló y los afrikáneres (minoría blanca).

Podríamos aprender de su obra de vida. Si en Latinoamérica tuviésemos líderes que hubieran liderado procesos revolucionarios de inclusión social de la manera que Nelson Mandela lo hizo en Sudáfrica, otra sería nuestra realidad, una Latinoamérica unida e integrada socialmente. Mandela debería ser un ejemplo para nuestros líderes. Un líder que derrotó al odio y sentó las bases de una nueva nación. Sigamos su legado.

Motivando a las personas – Parte 12° – La característica más importante de un líder

Motivando a las personas – Parte 12° – La característica más importante de un líder - Carlos Sicurello

Si esperaba escuchar una frase como la que sigue: La característica más importante de un líder es…, lamentablemente no existe tal cosa. Todas las investigaciones existentes sobre el tema que pretendieron determinar los estilos, características o rasgos de personalidad de los grandes líderes, no pudieron determinar un perfil del líder ideal.
 

De todas formas me permito decir que hay dos columnas muy importantes que hacen a las acciones de un líder: me refiero a su autenticidad y a sus valores –un líder es sus valores en acción– Si existiese un modelo de líder ideal, todas las personas tratarían de copiarlo, convirtiéndose en personajes en vez de líderes, perdiendo un activo importante como es la autenticidad.

¿Cómo pueden las personas convertirse en líderes auténticos? Pues todas las personas tienen el potencial del liderazgo dentro de ellos mismos. El desafío es entenderse a sí mismo lo suficientemente bien como para descubrir dónde cada uno puede hacer una contribución utilizando las dotes de liderazgo.
 
Descubrir su auténtico liderazgo requiere del compromiso de conocerse y desarrollarse a sí mismo. Las personas no deberían esperar de las empresas el plan de carrera y el plan de desarrollo. Deben hacerse responsables de desarrollarse por sí mismas.

Entonces: ¿Cuál es la característica más importante de un líder? Podríamos decir que la capacidad más importante a ser desarrollada por un líder es el “autoconocimiento”. Capacidad que nunca termina, ya que el autoconocimiento es un proceso que inicia y nunca finaliza.
 
Cuál es el camino para que un líder pueda iniciar el autoconocimiento. La respuesta en el próximo artículo. Todos tenemos la capacidad de liderar a otros con autenticidad. Pero debemos primero estar dispuestos a dedicarnos a nuestro autoconocimiento, crecimiento personal y a nuestro desarrollo como líderes con esfuerzo y disciplina.

Motivando a las personas - Parte 11 - La evaluación de desempeño de los gerentes

Motivando a las personas - Parte 11 - La evaluación de desempeño de los gerentes - Carlos Sicurello

En el artículo anterior mencionamos un conjunto de problemas que se presentan al momento de la evaluación de desempeño (EdD). ¿Por qué suceden todos estos aspectos en la EdD de los gerentes? Pues, hay una razón fundamental: está faltando el enfoque hacia el interés y las preocupaciones del gerente –“las personas”– en el sistema.

Los procesos de evaluación de desempeño que se realizan a los gerentes suelen enfocarse en repartir premios y castigos en función del cumplimiento de los objetivos establecidos oportunamente. Lo que observamos es que este proceso suele dejar afuera los intereses y objetivos personales de los evaluados.
 
Más específicamente, el proceso de evaluación de desempeño de los gerentes no suele incluir sus intereses o preocupaciones como los que se indican: ¿Cuáles son sus obje­tivos personales?, ¿Qué expectativas tiene en término de necesidades y logros en el trabajo?, ¿Cómo han ido evolucionando sus expectativas a lo largo de su carrera?, ¿Qué grado de relación tienen los objetivos de la empresa frente a sus expectativas y deseos personales?
 
Y en este punto, permítanme expresar lo siguiente: ningún objetivo tendrá una influencia importante en los gerentes si no han participado en la fijación del mismo y no están relacionados con sus intereses (sueños, deseos, aspiraciones) y preocupaciones (temores, miedos, riesgos) de ellos.
 
¿Cuáles deberían ser las condiciones organizacionales que deberían darse para incluir las expectativas de los gerentes en la evaluación de desempeño?: a) hacer un diagnóstico del proceso de EdD para identificar el grado de inclusión o exclusión que las expectativas de los gerentes tienen en el mismo, b) incluir objetivos, responsabilidades y roles individuales y colectivos correspondientes a los desafíos del equipo de trabajo, como así también, una evaluación de los logros del equipo y del aporte de cada individuo al esfuerzo común y una remuneración compar­tida basada en el cumplimiento de los objetivos del equipo, c) incorporar la evaluación de los evaluadores e incluir una remuneración sobre su desempeño para desarrollar a las personas.
 
Si las condiciones que mencionamos existen en la empresa, entonces puede aplicarse con alta probabilidad de éxito la EdD que incluya las expectativas de los gerentes, de lo contrario, si las personas no ocupan en la empresa un lugar central, no es conveniente comenzar con procesos de EdD como los que mencionamos, estaríamos asignando tiempo y recursos en terreno poco fértil.

Motivando a las personas - Parte 10 - Los desafíos de la evaluación de desempeño

En términos generales la evaluación del des­empeño es una práctica que busca: a) Medir y valorar el desempeño, b) Relacionar el desempeño de la persona con los objetivos de la empresa, c) Definir el trabajo que se debe realizar, d) definir las expectativas de cum­plimiento, e) Fomentar el creci­miento profesional de las personas, f) Estimular la comunicación entre el gerente y el colaborador, g) Definir salarios y ascensos, h) Estimular la motivación de las personas, i) Controlar la gestión.

De acuerdo con las mejores prácticas de gestión, el pro­ceso de evaluación de desempeño que el jefe realiza sobre los colaboradores se lleva a cabo en cinco eta­pas: 1) conversación sobre la des­cripción y definición de las tareas, 2) establecimiento de objetivos de desempeño, 3) reuniones para eva­luar el progreso del colaborador hacia los objetivos, 4) establecimiento de controles para medir el progreso, y 5) diálogo al final de un período determinado para evaluar los resultados obtenidos.

Hasta aquí, el mundo ideal de la evaluación de desempeño, pero, cuando realizamos la misma nos encontramos con varios problemas, veamos cuales podrían ser estos:

 a) la descripción de la tarea es un conjunto de enunciados que difícilmente reflejen con exactitud la creciente complejidad y necesaria flexibilidad del trabajo: Al ser compleja la descripción de la tarea es más probable que la definición de los objetivos represente sólo una fracción del esfuerzo del colaborador.

b) los objetivos de desempeño y definiciones de la tarea preestablecidos suelen asignar poquísimo espacio a las decisiones discrecionales de que dispone el colaborador restándole espontaneidad y responsabilidad para dar respuesta al cliente: a medida que avanzamos a una mayor adaptación del producto/servicio/experiencia al consumidor, mayor es el ejercicio del criterio en las decisiones por parte de las personas y equipos del front-office, por lo tanto, la evaluación de desempeño puede no estar alineada al negocio.

c) Las definiciones de la tarea se limitan a lo que el empleado hace en su trabajo no tomando en cuenta adecuadamente la creciente in­terdependencia del desempeño de las personas en las empresas: cada vez más el desempeño de una persona depende del desempeño de otros y más difícil es asignar la responsabilidad por los resultados a los esfuerzos individuales.

d) La mayoría de las evaluaciones de desempeño se enfoca en aconsejar al colaborador a “moverse” dentro de la empresa, sin tener en cuenta la situación particular en la cual se hallan el jefe y el colaborador: Estas conversaciones de consejo suelen no estar controladas por la organización y fluyen según las circunstancias de los involucrados.

e) La fijación de objetivos de desempeño suele hacerse para un período muy corto como para aportar al desarrollo de los objetivos de los equipos de trabajo: esto atenta contra la oportunidad que tiene la empresa de desarrollar objetivos conjuntos para alcanzar una máxima integración y a lograr un autocontrol más efectivo en la organización.

f) las evaluaciones de desempeño carecen de objetividad por parte de los jefes. Cuanto más compleja es la tarea, más necesaria es la objetividad en la evaluación: Ser objetivos por parte de los jefes en la evaluación es un desafío de difícil solución ya que cada empresa es un sistema social y una red de relaciones interpersonales donde todos los colaboradores son un componente del esfuerzo de sus superiores por alcanzar sus pro­pios objetivos. Los colaboradores serán evaluados por la forma en que trabajan con los jefes y por cómo les ayudan a ellos a alcanzar sus metas. En cada evaluación desempeño entra en juego un elemento subjetivo inevitablemente.

¿Porqué suceden todos estos problemas en la evaluación de desempeño y como pueden solucionarse? Los invito a seguir el próximo artículo: Motivando a las personas - Parte 11. Los espero.

Motivando a las personas – Parte 9 - ¿Qué impulsa a los líderes más efectivos?

La literatura sobre las motivaciones de las personas en las organizaciones suele estar orientado a las necesidades de los colaboradores más que en las motivaciones de los líderes. ¿Qué impulsa a las personas a desear transitar el camino de la dirección de las organizaciones? ¿Qué motiva a los buenos gerentes?

Cuando analizamos el comportamiento de los líderes, encontramos básicamente 3 grupos motivacionales: a) los gerentes orientados a las personas, tienen mayor necesidad de reconocimiento y estima. Sus decisiones se basan más en aumentar la aceptación de los colaboradores, b) los gerentes orientados al logro, se esfuerzan en fijar objetivos y cumplirlas. Sus decisiones ponen en primer lugar su propio logro y reconocimiento, c) Los gerentes orientados al poder, mueven a la organización influenciando a las personas a su alrededor. Sus decisiones buscan acumular poder a través de la influencia.
 
Una cuestión que podemos preguntarnos es si todas estas orientaciones generan comportamientos que tienen como resultado una buena gestión de las organizaciones. La experiencia muestra que los gerentes orientados al poder suelen ser más efectivos. La razón de esta afirmación es la importancia que tiene el poder para influir a los colaboradores en el cumplimiento de metas. Convengamos que ese poder, debería ser gestionado con disciplina y con métodos de control, para que se utilice en lograr las metas de la organización y no metas personales.
 
¿Cuál debería ser el comportamiento de un gerente orientado al poder que trabaja alienado con la visión de la organización? Básicamente habría que indagar su comportamiento sobre los siguientes aspectos laborales: a) ¿Exige el cumplimiento de las reglas?, b) ¿Delega responsabilidades?, c) ¿Aumenta permanentemente los estándares de desempeño?, d) ¿Otorga recompensas por el trabajo bien hecho?, e) ¿Tiene claridad de objetivos y procesos?, f) ¿Fomenta el trabajo en equipo?

Todos los líderes tienen una motivación dominante y un grado de flexibilidad y/o rigidez para adaptarse a los 2 restantes. A su vez, la flexibilidad puede aumentarse y la rigidez disminuirse, mediante el entrenamiento. Logrando así líderes más efectivos.
 
Podemos decir cuáles son los comportamientos de un buen gerente. Los líderes de las organizaciones pueden seleccionar a aquellos que tienen más probabilidad de ser bue­nos líderes y entrenar a aquellos que ya están en una posición gerencial, para que sean más efectivos y puedan alinear el comportamiento a la visión de la organización.

Motivando a las personas – Parte 8 - ¿Cree que su colaborador es excelente?...

Las expectativas sobre un colaborador tienen el efecto de predicciones auto-cumplidas - Carlos Sicurello - 20/09/2013

¿Las expectativas que los líderes tienen sobre los colaboradores se convierten en predicciones auto-cumplidas? Si un gerente de ventas cree que un vendedor no es bueno, ese vendedor se lo llegará a creer, y efectivamente podría tener dificultades para superar esa situación. Por el contrario, si piensa que el vendedor es bueno, asumirá esa expectativa, creerá que es bueno y se superará para cumplirla.
Las predicciones auto-cumplidas, bien utilizadas, son una herramienta poderosa de desarrollo de los equipos de trabajo. Por lo tanto, si un líder está convencido de que los miembros de su equipo son de alto desempeño, muy probablemente, ese equipo superará en resultados a un equipo cuyo líder crea lo contrario, aun cuando las habilidades de ambos grupos sean similares.

¿Qué tenemos que tener en cuenta para usar las predicciones auto-cumplidas de manera positiva? Debemos considerar que las expectativas se fijan durante el primer año de la relación líder-colaborador, por lo tanto, es importante que en ese tiempo los nuevos colaboradores sean asignados a líderes destacados, aunque también debemos estimular en los líderes de equipos a que se fijen altas expectativas para ellos mismos.

¿Evaluamos el desempeño de un colaborador considerando también la forma que se le generan expectativas? Es importante tratar a los colaboradores de forma tal que los estimule a generar el mayor desempeño, sin embargo, la experiencia muestra que hay líderes, que sin saberlo, desestimulan a sus subordinados provocando un desempeño menor al verdadero potencial esperado.

Si las expectati­vas de los líderes son altas, el desempeño será probablemente muy bueno y sus carreras progresarán. Por el contrario, si sus expectativas son bajas, el desempeño será probablemente bajo. Una característica propia de los mejores líderes es su habilidad para crear expectativas de alto desempeño que luego los subordinados cumplen. ¿Cómo obtener lo mejor de los colaboradores?... Crea que darán lo mejor de sí y espere lo mejor de ellos.